참석한 사람 모두가 잊지 못할 회의 관련된 일화가 있다. 회의 장소는 미국 국방부였다. 조달을 담당하는 신임 국무부 장관이 공급업체 및 동료들과 첫 회의를 주재했다. 회의장에 들어섰을 때 그녀는 60명의 참석자들과 마주했다. 그녀는 “좋아요, 일단 동그랗게 원을 그리는 것이 좋겠어요. 모두 간단히 자기소개를 하고 여기 온 이유를 말하세요”라고 말했다. 참가자들은 눈을 동그랗게 떴지만 시키는 대로 했다.
처음 두 명의 발언이 끝난 후 국무장관은 “관심을 가져 주셔서 대단히 감사합니다. 하지만 오늘 이 회의에는 여러분이 필요하지 않습니다”라고 말했다. 이후에도 많은 사람들이 원탁에서 벗어나 가방을 들고 말없이 인사한 후 사라졌다. 약 20분 만에 60명의 참가자는 12명으로 줄었다.
하버드 비즈니스 리뷰 블로그에서 베인앤컴퍼니의 파트너인 마이클 맨킹스가 소개한 이 일화에는 성공적인 회의를 위한 중요한 원칙 중 하나인 소그룹 원칙이 담겨 있다. 하지만 이 사례 속의 참석자 규모마저도 여전히 너무 크다는 것이 전문가들의 일반적인 의견이다.
회의 참여 인원 7명으로 제한
미국 경영학의 대가인 마르시아 W. 블렌코, 마이클 C. 맨킨스, 폴 로저스는 그들의 저서 ‘결정하는 조직, 행동하는 조직’(Decide & Deliver)에서 ‘7의 법칙’을 공식화해 제시했다. 이들에 따르면 회의 그룹을 7명 이상으로 늘리면 참가자가 한 명 추가될 때마다 회의 효율성이 10%씩 감소한다. 이 법칙대로라면 17명 이상의 참가자가 있는 회의는 의사 결정을 내리는 데 전혀 적합하지 않다.
이쯤 되면 ‘참가자가 5명밖에 없는 회의에서도 우리는 아무것도 결정하지 않고 말만 너무 많다’라는 생각이 들 수 있겠다. 실제로 회의는 많은 회사에서 심각한 골칫거리가 되었다. 주요 이유 중 하나는 회의의 양이 너무 많다는 것이다.
한 달에 34시간 회의
소프트웨어 제조업체 아틀라시안은 회의에 관한 여러 연구와 설문조사를 수행했다. 예를 들어 독일에서는 직장인들이 평균적으로 한 달에 65회의 회의에 참석하는데, 그 중 절반은 완전히 불필요한 회의로 추정된다. 또 한 달에 약 34시간을 회의에 소비하는 것으로 분석된다. 주당 8.5시간에 해당한다. 준비 및 후속 조치에 투입되는 시간은 제외된 수치다. 왜 그렇게 많은 회의에 많은 시간을 할애할까? 답은 간단하면서도 무섭다. 항상 그래왔기 때문이다.
잿밥에 열을 올리는 사람들
그리고 아무도 의문을 제기하지 않기 때문이다. 상사와 부서장은 자신의 중요성과 힘을 (자신과 서로에게만) 중요한 수다를 통해 확인한다. 그리고 팀원들은 부서장이 있기 때문에, 모든 사람이 참석하기 때문에, 그리고 자리를 비우는 것은 업무 거부, 무관심, 심지어 방해로 해석될 수 있기 때문에 계속 참석한다. 적어도 그들은 그렇게 믿고 있다.
아무도 결정적인 질문을 하지 않기 때문에 이 정례화된 미친 짓은 계속된다. XY라는 주제를 명확히 하기 위해 정말 회의가 필요할까? 아니면 양자 간 대화, 전화 통화, 2~3명의 짧은 브리핑으로 충분할까?
많은 회사에는 무언의 원칙이 있다. 명확히 할 것이 있으면 회의도 있다는 것이다. 모든 사람이 참석하고, 아무도 소외감을 느끼지 않는다. 어차피 관련 인원 중 회의 내용에 관심을 가진 비율은 20% 미만이기에 나머지 사람들은 안심하고 소셜 포스트를 게시하거나 스마트폰으로 개인적 이메일에 답한다.
최대 2개의 주제
회의가 진정으로 의미 있는 회의가 되려면 최대 두 가지 주제를 중심으로 진행되어야 한다. 이 두 가지 주제 각각에 대한 명확한 의제와 적절한 준비가 있어야 한다. 한 직원이 한 주제를 전담하여 준비하고 의제를 설정하고 진행을 맡아야 한다.
정시에 시작 및 종료
공식 시작 시간이 오후 2시인데, 참가자가 오후 2시 15분에 나타나는 행동은 용납될 수 없다. 이는 회의에 대한 관심이 부족하고 동료의 시간을 존중하지 않음을 표현하는 행위일 뿐이다. 엄격하지만 효과적인 대응책 중 하나는 오후 2시에 회의실 문을 안쪽에서 잠그는 것이다.
회의 종료도 마찬가지로 엄격하게 처리해야 한다. 회의 시간이 길어진다고 해서 결과의 질이 높아지는 것은 아니다. 회의가 한 시간으로 제한되어 있다면 중요한 모든 논의가 한 시간 안에 완료되어야 한다. 그 이상은 안 된다.
회의 절차에 관한 파킨슨의 법칙
적어도 1955년에 이를 다룬 법칙이 구체화됐다. 그 해에 영국의 사회학자 C. 노스코트 파킨슨은 파킨슨의 법칙을 제시했다. ‘업무는 그것을 완수할 수 있는 시간에 맞춰 늘어난다’는 법칙이다. 여기서 ‘업무’와 ‘회의’를 서로 바꿔 무방하다. 실제로 파킨슨은 회의와 그 과정에 큰 관심을 가졌다.
그의 관찰에 따르면 가장 중요한 주제가 가장 자세히 논의되지 않는다. 오히려 대부분의 참가자가 이에 대해 이해하고 있으므로 발언권을 가질 수 있기 때문에 사소하게 다뤄진다. 중요한 현실 문제에 대한 미비함은 사소한 문제에 대한 긴 연설로 보완된다고 파킨슨은 지적했다.
따라서 입씨름과 논점 일탈을 피하려면 일정을 신속하게 유지해야 한다. 이해관계자조차도 논점에 대해 준비하지 않았다면 즉시 회의를 중단하는 것이 좋다. 또는 그 순간을 이용해 해당 주제에 아무도 관심이 없는 이유를 물어볼 수도 있다.
산만한 참가자에게 적절한 방식으로 대처
진행자는 지속적으로 침묵하거나 스마트폰을 사용하는 행위를 차단해야 한다. 간접적으로 해결할 수 있다. 예를 들어 “마이어 씨, 이 주제에 대해 어떻게 생각하십니까?”라고 묻는 식이다. 물론 마이어 씨는 자신의 진짜 생각을 말하지 않을 것이다. 아마 그는 회의 주제는 물론 회의장 전체에 대해서도 신경 쓰지 않을 가능성이 크다.
대신 그는 아마도 관련 없는 말을 할 것이다. 사회자가 비슷한 후속 질문을 한두 번 더 하면 회의장에 있는 모든 사람이 마이어가 없는 편이 낫다고 생각하게 될 것이다.
부서장과 이사회 멤버는 처음에 인용한 사례의 국무장관처럼 회의 참여가 자발적이라는 점을 명확하고 반복적으로 강조해야 한다. 그리고 항상 부서 전체가 참석하도록 하는 대신, 해당 주제에 대해 잘 알고 있는 관리자와 직원만 참석하도록 해야 한다.
의사 결정 및 업무 지시
문서화는 진행 상황뿐만 아니라 중복성을 보여주기 때문에 중요하다. 모든 회의는 결정으로 끝내거나 최소한 구체적인 업무 지시로 끝내야 한다. 둘 다 존재하지 않는다면 이 상황도 기록해야 한다. 한 주제에 대해 두 번 이상 결정이 내려지지 않으면 정당한 이유 없이 다시 안건으로 상정해서는 안 된다.
때로는 예외도 있다
때때로 상세한 토론이 필요할 수 있다. 난상 토론이 적당할 수도 있다. 예를 들어 창의적인 의견과 새로운 아이디어를 구하는 경우다. 그러나 이러한 프로세스는 정기 회의 이외의 시간에 진행되는 것이 바람직하다. 예를 들어, 금요일 오후에 무알코올 맥주를 마시면서 말이다.
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