テキサス州シーギン市のITチームのリーダーであるシェーン・マクダニエル氏は、近代化への取り組みを始めてからほぼ1年が経った頃、市のレガシーネットワークからアップグレード版への移行を行った。
2019年6月の土曜日、その作業の大半に立ち会ったのは、マクダニエル氏がこのプロジェクトのプロバイダーとして選んだ、ノースカロライナ州モリスビルに本社を置くエクストリーム・ネットワークスの担当者だった。
「担当者は念のためそこにいたのです」とマクダニエル氏は言う。
そして、彼はクルーのために朝食のタコスを用意していた。
その日の担当者の立ち会いはエクストリームネットワークスとの契約には含まれていなかったし、食べ物の提供も契約には含まれていなかった。そのため、市のCIOであるマクダニエル氏には強い印象を与えた。
マクダニエル氏は、この行動(「土曜日に現れたこと、1時間も運転してここに来たこと、その日の時間を割いたこと」)は、プロジェクトの成功だけでなく、この都市の成功にもコミットしていることを示していると語る。
「単なる取引関係ではない。私はこの会社を信頼できる。真のパートナーだ」とマクダニエル氏は言う。
多くのベンダーは、売り込みの際に自分たちをパートナーとして位置づける。しかし、経験豊富なITリーダーの意見では、商品やサービスの提供者からパートナーの地位にまで上り詰めるベンダーはほとんどいない。また、そうなる必要もない。しかし、パートナーとなるベンダーは、CIOが戦略的な成果を特定し、達成するのを支援することで、契約上の成果物以上の価値を提供する。
「パートナーとは、CIOが信頼を寄せる相手であり、CIOとCIOの組織の長期的な利益を考慮してくれる相手である。長期的な違いを生み出すことができる相手である」と、テクノロジーおよびチェンジマネジメントのコンサルティング企業であるMetaの創設者であり社長のエド・ボリン氏は言う。
期待以上の成果
他のCIOと同様に、マクダニエル氏は、自身の組織(人口約3万3千人の都市であるセギーン市の政府)を可能にするITサービスを提供するために、自身の従業員、契約社員、および多数の外部サプライヤーを頼りにしている。
同氏は、CIOとして6年間で約400社のベンダーと仕事をした経験があり、そのうち約100社とは継続的な関係を維持しているが、そのうちパートナーと見なしているのはわずか5%であると推定している。
ベンダーがマクダニエル氏の目から見てパートナーとなるには、常に説明責任と誠実さを示し、提供する製品やサービスに中断や問題が生じないよう潜在的な問題を先回りして対処し、同氏の業務と目標を理解することが必要である。
「良好なコミュニケーション、積極性、信頼できるという印象、関係を育むことで、彼らはパートナーとなるのです」と同氏は言う。
エクストリーム ネットワークスもその例に漏れない。
マクダニエル氏は、就任早々、市はフラットなネットワークを廃止し、近代的なネットワークに移行する必要があることに気づいた。 彼はベンダーを調査し、エクストリーム社と契約を結んだ。その決め手となったのは、同社のソリューションの信頼性と品質、そして同社のチームとの初期のやり取りだった。市のITチームとエクストリームの担当者は、2019年の移行作業に先立ち、ほぼ1年間にわたって協力した。この1年間で、両チームはすべてのコンピュータとデバイスに触れ、IPアドレスを変更し、ケーブルにラベルを貼るなどの作業を行わなければならなかった。
マクダニエル氏は、有能なベンダーであれば契約上の作業は行うと認める。しかし、エクストリームを単なるプロバイダーからパートナーへと変えたのは、新しい機器が技術的に機能するだけでなく、市がプロジェクトを通じて戦略目標を達成することを確実にするという同社の従業員の取り組みであった。
「それは期待以上のものだ」とマクダニエル氏は言う。エクストリーム社とその担当者は、同市と協力し続けてきた長年にわたって、常にその能力を示してきたと付け加えた。
マクダニエル氏は、他の人々と同様に、このようなベンダーもパートナーシップを構築することで利益を得ていると語る。マクダニエル氏は、他のCIOにエクストリーム社を推薦し、カンファレンスなどで自身の経験を共有している。マクダニエル氏は、これがエクストリーム社の受注につながっていると述べている。
「最終的には、我々双方が成功し、組織のために成し遂げるべきことを達成し、楽しむことができれば、素晴らしいことです」とマクダニエル氏は語る。
パートナーシップの構築
マクダニエル氏、他のCIO、CIOコンサルタントは、ITリーダーがすべてのベンダーとパートナーシップを築く必要はないという点で意見が一致している。ほとんどのベンダーは、厳密に取引ベース、固定料金、またはサービスごとの料金体系のサプライヤーとして留まることができる。
これらの関係が親密ではないという意味ではないが、ITチームとサプライヤーのチーム間の個人的な関係が良好であることは、パートナーシップの目的ではない。
「プロバイダーからパートナーへと転身した企業は、CIOのビジョンを理解し、その実現に向けて共に取り組む方法を提示する企業である」と、ボリン氏は言う。「彼らはCIOのビジョンを理解しており、CIOがそれを達成できるよう支援しようとしている」
ボリン氏は、パートナーは技術的な専門知識以上のものをもたらすと言う。パートナーは洞察力を持ち、その洞察力を組織の洞察力と組み合わせる能力を備えており、成功につながる前進の道筋を設定することができる。
そのため、真のパートナーは、非生産的な方向に向かう可能性のある提案された作業に対しては、断ることも厭わない。これは、ベンダーが単に作業をスケジュールすることよりも、成功を収めることに関心を持っていることを示す兆候であるとボリン氏は言う。
「それは、おそらくあなたが持つことができる最も価値のあるベンダーでしょう。そのベンダーは、組織の長期的な利益を考慮しており、次の契約を獲得することだけを考えているわけではありません。」
求人マッチングおよび採用プラットフォームを提供するIndeed社のCIO兼最高セキュリティ責任者であるアントニー・モワサン氏は、その視点からベンダー管理を行っている。
「私の中では、ビジネスの中核を成す重要な戦略的機会や頼りにしているものがある。それらにとってベンダーが重要であるならば、パートナーとして迎え入れたい」と彼は言う。
モワサン氏は、Salesforce社との関係を例に挙げる。
「私たちは彼らに私たちのニーズを理解してもらうよう手助けし、彼らは私のチームの一員として現れ、私たちがより良く業務を行う上で障害となっているものを特定する手助けをしてくれました」と彼は言う。セールスフォースは「時間をかけて私たちの業務を深く理解し、社内での製品開発を通じて私たちの業務方法に適応してくれました」と説明し、セールスフォースはIndeedの目標を自社の目標として取り入れた。
モワサン氏は、Indeedの販売予測の生産性が90%向上するなど、このレベルの協力関係がもたらした大きな成果を評価している。
ITの進化の副産物
経営コンサルティング会社マッキンゼー・アンド・カンパニーの上級パートナーであるガヤトリ・シェナイ氏は、このプロバイダー間のパートナーシップのダイナミクスはITの進化の副産物であると語る。ITインフラとそのサービスが今ほど複雑でなかった数年前には、CIOが取引するベンダーは数社程度であった。しかし現在では、CIOが取引するハードウェア、ソフトウェア、クラウドサービス、コンサルティング、人材派遣などのサプライヤーは数百社に上るのが一般的である。
「ベンダーのエコシステムが存在するということは、CIOはますます提携関係を構築する必要に迫られることを意味します」とシェナイ氏は言う。
これらのパートナーシップは、IT部門とベンダー間のより深いレベルでの協力関係であり、両者がロードマップやデータを共有し、共同で創造するものであると彼女は説明する。また、両者は成果とリスクを共有し、両者がパフォーマンスを監視し、その共有を反映した契約を考案する、と彼女は付け加える。
「『私が損をすればあなたも損をする。私が得をすればあなたも得をする』という関係であるべきです。成功と責任の共有意識があり、それを反映したスコアカードを作成するのです」とシェナイ氏は言う。
シェナイ氏によると、CIOは柔軟性を確保できるパートナーとの契約と報酬を用意しておくべきであり、固定料金、厳格なスケジュール、極めて具体的な成果物ではうまくいかない。
シェナイ氏は、CIOが自社の日常的な成功とビジョンにとって最も重要な製品やサービスを提供するベンダーを検討し、それらのサプライヤーとパートナーシップを築くことを推奨している。
また、CIOが選択の幅を狭くし過ぎないよう助言している。例えば、新興技術に取り組む小規模な企業は、CIOにとって貴重なパートナーとなり得る。その企業は、CIOが他の企業から得られないような、進化するリスクや機会に関する洞察を提供できる可能性がある。
また、シェナイ氏は、商品のみを提供するプロバイダーと真の戦略的パートナーという両極端の間に位置するベンダーも存在すると指摘している。シェナイ氏は、「両極端の間にはさまざまな段階がある」と述べている。
ソルトレークシティに本社を置く非営利団体Intermountain Healthcareの最高デジタル・情報責任者(CDIO)であるクレイグ・リチャードビル氏は、ベンダー企業が提供する商品やサービスだけでなく、担当者にどのような人物をアサインするかによっても、パートナーシップは進化していくと経験から学んだと述べている。
「優れた製品やサービスを持っていても、担当者が興味を示さない場合もあります。また、その担当者があなたやあなたのチームと時間をかけて関係を築く場合もあります」と彼は説明する。
リチャードソン氏は、パートナーシップの構築には、定期的なミーティングのスケジュールを組むこと、四半期ごとの事業評価を共有すること、ベンダーの製品やサービスの計画されたアップデートについて話し合うことなど、彼と彼のチームの努力も必要だと話す。
また、パートナーシップにおいて改善が必要な部分について、双方が率直に話し合う必要があると彼は指摘する。「私たちは、常にすべてが順調というわけではないことを理解しています。ですから、私たちが介入する必要がある部分について話し合います」と彼は言う。
他のCIOと同様に、リチャードビル氏はこうした取り組みのROIが非常に高いことを実感している。
彼は、ワクチン接種を待っている人々とのコミュニケーションとスケジュール管理を自動化するために、COVIDパンデミックの最中に初めて採用したベンダーとのパートナーシップを例に挙げる。その会社は数日で音声ボットを構築し、ITリーダーと協力してその他の問題点の把握と解決に取り組んだ。
「彼らは、提供していたサービスの最善の部分を活かして私たちとチャットすることができ、そこから自然にパートナーシップが発展していった」とリチャードビル氏は言う。「今では、私たちは互いの成功を共有し、互いの学習成果を共有している。」
