리더로서의 직무는 대개 힘들지만 보람차다. 높은 성과를 내는 조직을 구축하거나 조직의 변화를 이끄는 것, 유망한 직원의 성장을 돕는 것, 업계 동료들이 소망하는 것을 성취하는 것 등 리더십 역할을 성공적으로 수행하면 큰 희열을 느낄 수 있다.
하지만 리더십에는 부정적인 측면도 있다. 성과가 낮은 직원과의 씨름은 아니다. 리더는 저성과자가 성공할 수 있도록 안내할 수 있으며, 이는 그 자체로 만족스러운 결과일 수 있다.
부정적인 측면은 고의적으로 해서는 안 될 행동을 하고, 그렇게 했을 때 심각한 피해를 입힐 수 있는 사람들을 다뤄야만 한다는 현실이다. 바로 부정 행위(malfeasance)에 대처하는 것이다. 다음은 CIO가 처할 수 있는 몇 가지 일반적인 상황과 이에 대처하는 방법이다.
에피소드 #1: 공급업체 간 경쟁
예전의 사례다. 한 CIO가 애플리케이션 포트폴리오 합리화(APR) 작업을 발판으로 삼아 아키텍처 관행을 확립하고자 했다.
이를 위해 계약한 APR 컨설팅 업체는 업무를 위해 다른 아웃소싱 업체에서 관리하는 데이터를 필요로 했다. 그러나 해당 아웃소싱 업체는 협력할 이유가 없었다. 결국 아웃소싱 업체는 자신들이 관리하는 고객의 지적 재산 데이터에 대한 액세스를 차단함으로써 APR 컨설팅 업체의 프로젝트를 방해했으며, 프로젝트가 종료된 후 부가적인 사업까지 얻어냈다.
APR 컨설팅의 프로젝트 관리자는 문제 해결을 위해 고객사의 경영진에게 개입을 요청했지만, 회사 내부의 정치적인 상황으로 인해 개입이 이뤄지지 않았다. 프로젝트는 실패로 돌아갔고 애플리케이션 포트폴리오는 합리화되지 않았으며 CIO는 원하는 아키텍처 관행을 수립할 수 없었다.
무엇이 잘못됐을까? 손가락질해야 할 곳과 지적해야 할 방향은 많지만, 결국 CIO의 책임이 가장 크다. 이런 종류의 정치적 게임이 자리잡지 못할 비즈니스 문화를 확립해야 하기 때문이다. 공급업체가 고객사의 비즈니스 문화에 부합하도록 할 책임이 CIO에게는 있다.
건전한 비즈니스 문화에서라면 어떤 벤더도 데이터가 필요한 프로젝트에서 고객의 데이터를 인질로 삼지는 못할 것이며, 모든 벤더 관계 관리자는 자신이 관리하는 벤더와 영합하지 않을 것이다.
에피소드 #2: 호퍼의 난제
업무가 끝날 무렵, 새로 채용된 선임 개발자가 앱 개발 책임자와 필자에게 다가왔다. 그는 자신의 작업 내역을 제시했다. (그의 첫 업무 내역이자 마지막 업무 내역이었다.) 그는 회사 노트북에 승인되지 않은(그리고 비용도 지불하지 않은) 앱 개발 제품군을 설치했음을 알렸다. 그는 회사 표준보다 훨씬 뛰어난 앱이라고 자랑스럽게 말했다.
우리는 그에게 “짐 싸세요”라고 말했다.
그는 “하지만… ‘허락이 아니라 양해만 구하면 되는 줄 알았는데요”라고 말끝을 흐렸다.
그레이스 호퍼 제독이 “허락보다 용서를 구하는 것이 더 쉽다”라고 말하기는 했다. 그가 그렇게 말한 의도와 맥락이 무엇인지 정확히 알지는 못한다. 하지만 호퍼 제목이 “용서를 구하는 것이 더 낫다 ”고 말한 것은 아니라는 점에 유의하기를 바란다. 그저 ‘더 쉽다’고 말했다.
보안은 그렇게 무너진다. 정보 보안 책임자라면 누구나 공감할 것이다.
에피소드 #3: 고함 지르는 고성과 직원
과거 같이 일했던 동료 관리자 중 한 명은 여직원을 사무실로 불러 별다른 이유 없이 소리를 지르곤 했다. 팀원 중 한 명이 왜 이런 일에 대해 아무 조치도 취하지 않느냐고 필자에게 물었다. 상황을 알려준 것에 대해 감사하고 CIO에게 이야기를 전했다. 당시 CIO는 해당 관리자가 여러 면에서 뛰어난 성과를 내는 사람이라며, 그를 유지해야 한다고 답했다. 그리고 인사팀은 소중한 직원을 잃고 싶지 않다는 이유로 문제를 일으킨 관리자가 문제없이 근무하도록 조치했다.
해당 관리자로 인해 회사가 소중한 직원을 다수 잃었다는 필자의 당시 주장은 받아들여지지 않았다.
이 경우 CIO에게 전적으로 잘못이 있는 것은 아니다. 관리자로서 용납할 수 없는 특정 행동을 하는 직원을 마주했을 때 가장 먼저 해야 할 일은 행동이 아니라 문서화하는 것이기 때문이다. 두 번째 조치는 대부분 비공식적인 코칭이 되어야 한다.
단 이런 상황은 비공식적인 코칭으로 해결되지 않을 가능성이 높다. 그렇지 않다면 인사팀에 상황을 책임지도록 요청해야 할 때다.
그렇다. 인사팀이 ‘책임’을 져야 한다. 그저 현명한 조언을 제공하는 데 그치는 것이 아니라 책임을 지도록 해야 한다. 그저 실적이 저조한 직원의 경우였다면 HR의 책임은 조언에 그질 수 있다. 하지만 그의 행동은 성과와 관련된 것이 아니다. 불법 행위다. 회사가 법정에 서게 될 수도 있다. 법정에 설 정도가 아닐지라도 관리자의 유해한 행동으로 인해 사기가 저하되고 소중한 직원이 이탈할 수 있음을 인식해야 한다.
CIO가 이 상황을 HR 부서에 알렸을 때, HR 부서의 방치는 이어졌다. CIO가 HR의 적극적인 개입을 다시 요청할 수 있지만 여기서 핵심 단어는 ‘요청’이다. 결국 처리는 HR의 몫이다. 문제를 일으킨 직원의 관리자가 HR의 결정에 따라 상황을 해결함이 정석이다.
HR의 책임에는 상황 조사가 포함된다. 상황을 명확하게 파악할 수 있는 방식으로 조사하고 규명하는 작업 또한 HR의 역할이다. 문제를 일으킨 직원의 상사로서 CIO의 책임은 인사팀의 요청이 있을 때는 협조하는 것에 그친다.
에피소드 #4: 채용
다음은 하나의 에피소드가 아니다. 여러 에피소드에서 얻은 교훈이라고 할 수 있다. 채용 관리자는 채용 후보자를 물색하고 면접을 진행하는 과정에서 문제 직원을 미리 파악할 수 기회를 가진다.
바로 지원자에게 관료주의가 지원자가 이루고자 했던 목표를 달성하는 데 방해가 되었던 상황과 그 상황에 어떻게 대처했는지에 대해 질문하는 것이다. 문제를 해결하는 가장 좋은 방법은 문제 예방이다. 부정행위를 예방하는 좋은 방법 중 하나는 부정행위를 저지르기 쉬운 직원을 고용하지 않는 것이며, 위의 질문은 여기에 큰 도움이 된다.
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