“Ho iniziato la mia carriera come analista di sistemi aziendali, il che mi ha dato l’opportunità di imparare sia il lato aziendale che gli strumenti e le tecnologie pratiche che lo supportano”, racconta Townsend. “Ciò mi permette di parlare il linguaggio dell’azienda o del settore, sia che mi relazioni con un dirigente che con un tecnologo, e spesso di fungere da traduttore tra i gruppi”.
Una volta diventata leader, Townsend dice di aver dovuto imparare a lasciare andare alcuni dei compiti di costruzione pratica che ha significato “fornire tutoraggio e guida ai team che sostengo, ma fidarsi e dare loro la possibilità di imparare e crescere”, dice.
9. Raccontano una buona storia
I leader digitali devono essere in grado di raccontare una buona storia [in inglese] ed essere onesti nell’articolare il motivo per cui ci si sta muovendo in una certa direzione, quali sono i vantaggi e come appare la ‘pentola d’oro’ alla fine dell’arcobaleno, afferma David White, leader di Google GTM per l’AI e consulente per le startup presso Google. “È anche importante riconoscere che ci saranno periodi difficili e difficoltà, e questo va bene perché è solo una parte del viaggio. I leader devono comunicare che il raggiungimento di una destinazione non è la fine. È solo un’oasi lungo il percorso”, sostiene.
Sears le fa eco, dicendo: “Lo storytelling e la capacità di sintetizzare messaggi complessi sono probabilmente il più grande talento nascosto che un CDO dovrebbe avere. Nessuno vuole istruzioni stereo”.
10. Guardano oltre l’interesse personale e sono autentici
La comunicazione è indubbiamente un’abilità importante per qualsiasi leader, ma bisogna anche essere autentici, dice White di Google. “Non ci si può limitare all’utilizzo di parole d’ordine e aspettarsi che le persone seguano. Queste ultime devono credere che ci sia una consapevolezza”.
Oltre a guidare il consenso e la collaborazione, una comunicazione efficace da parte della leadership significa far lavorare le persone contro il loro interesse personale immediato, aggiunge. “Il nostro settore ha creato una cultura di iperfocalizzazione sugli obiettivi immediati, sui target trimestrali e sulle metriche dei bonus. La chiave è elevare la conversazione per concentrarsi sul bene comune e sui migliori interessi dell’azienda, che in ultima analisi, fornisce benefici indiretti a lungo termine”.
Far sì che le persone vedano oltre i loro obiettivi immediati è una sfida, ammette, ma è lì che i leader trovano il maggior successo.
Uno degli impatti più profondi sulla carriera di White è avvenuto dopo l’improvvisa scomparsa del dirigente senior di una startup di 200 persone in cui lavorava. “Mi sono trovato ad essere l’unico dirigente rimasto in piedi durante una transizione già in corso. È stata davvero una prova del fuoco”, ricorda. “La sfida era mantenere lo slancio in avanti, sostenendo 200 persone che contavano su di noi per il loro sostentamento e che erano emotivamente devastate dalla perdita di un leader amato”.
Questa esperienza ha rafforzato l’importanza di una leadership autentica, dice White. Significava “scendere in trincea con le persone, condividere il loro dolore, e non cercare di far passare semplicemente dei luoghi comuni. Guidare significava essere reali, provare le emozioni insieme al suo team, piuttosto che mantenere una facciata brillante o nascondersi dietro la messaggistica aziendale”.
