一般的にスタートアップ企業や小規模な開発チームと関連付けられるハッカソンは、イノベーションを活性化させる手段として、企業CIOの間でますます人気が高まっている。しかし、ハッカソンがビジネスに具体的な価値をもたらすことを保証することは難しい。
そして、それはまず、開催の意義を明確にすることから始まる。企業がハッカーソンを開催すべきなのは、流行っているからとか、漠然とした成果を期待しているからという理由からではない。開催には、明確で正当な理由が必要である。
台湾の大手通信会社である台湾モバイルのCIOであるロック・ツァイ氏は、ハッカソンは特にITチームのイノベーションを促進するが、ITチームは時にイノベーションの妨げになることもあると語る。
「当社でも同じようなことがありました。おそらく数年前までは、事業部門が新しいサービスや新しいプロセスの革新について支援を求めても、ITチームは『計画にはない』『人手がない』『予算がない』『実現不可能だ』などと答えることがよくありました。ですから、実際には、私たちはハッカソンを通じてITチームの革新に対する情熱に火をつけたいのです」とツァイ氏は言う。
このようなハッカソンは、ITスタッフのみを対象としたもので、ツァイ氏が「インサイドアウト」ハッカソンと呼ぶものである。インサイドアウトハッカソンは、社内全体から参加者を募り、顧客の視点に立って行う「アウトサイドイン」ハッカソンとは対照的である。
それぞれのやり方にはメリットがあるが、台湾モバイルでは両方を行っている。ツァイ氏によると、インサイドアウト・ハッカソンはITチームの参加意識を高めることができるという。例えば、台湾モバイルでは最近、開発者にオーナーシップを持たせるためにAIハッカソンを開催した。「人は常に、自分が提案したアイデアを信じるものだ」とツァイ氏は言う。
ツァイ氏によると、この開発者支援は、アイデアや実装が最終的に変更される場合でも継続されるという。「最終的な提案は、IT担当者が最初に提案したものとは異なるかもしれません。しかし、IT担当者はすでに革新への意欲を持っているため、彼らはその変化を心から信じるようになるでしょう」とツァイ氏は言う。
技術とユースケースを具体的に
もし組織がハッカソンを企画するにあたってしっかりとした基盤を持っているのであれば、それをオープンエンドにしてはならない。オーストラリアのホームセンター、Bunningsの最高情報責任者兼変革責任者であるリア・バルター氏は、この課題を身をもって経験している。
「テーマを広げすぎて、何でもありの状態にしてしまうと、うまくいかないことが分かりました」と彼女は言う。
バルター氏は、このような一般的なハッカソンから生まれたアイデアのほとんどは、実用化には至らないと説明する。「素晴らしいコンセプトもありました。見栄えは良いのですが、ビジネスとして展開し、実装した際に大きなビジネス効果をもたらすようなものはなかったのです」と彼女は言う。
バルター氏は、特定のテクノロジーやユースケース、あるいはその両方に焦点を当てたハッカソンを推奨している。例えば、Bunningsが最近開催したハッカソンでは、生産性や販売の向上を目的にジェネレーティブAIを活用しようとした。
「2時間の間に25ものアイデアが提案された。その中から上位10のアイデアを実行に移すべきであり、3か月以内に実現すべきだと強く感じた」とバルター氏は語る。
優勝したアイデアのひとつは、ジェネレーティブAIを活用して、DIY(日曜大工)の学習プロセスを合理化するものだった。このツールは、何十ものビデオを閲覧する代わりに、カートに入れた商品に適したアドバイスや情報を提供し、すでに自宅にある商品の確認も可能にする。このツールは、公式な審査基準の一部でもあるジェネレーティブAIの新しい応用例であり、また売上増加にもつながる可能性がある。
台湾モバイルのハッカソンのテーマも同様に、テクノロジーとユースケースの両方を軸に構築された。ツァイ氏によると、開発者たちは、AIをITシステムに組み込むアイデアを提案するよう求められたという。
バルター氏は、CIOに対して、優れたアイデアを集中させるためにテーマ別のハッカソンを企画することを勧めている。
「ハッカソンがなければ、戦略作業に何カ月もかかることになったでしょう。そして、私たちは『私たちは何をしようとしているのか? どうやって資金を調達するか』ばかり考えてしまう。これはそのプロセス全体を加速し、最高のアイデアを得るための本当に素晴らしい方法だった」
最高の成果を得るためのチーム編成
「ハッカソン」という名称そのものが、参加者は「ハッカー」、つまり問題解決に長けた技術者、通常は開発者やデザイナーであるべきであることを暗示している。この制限は従来のハッカソンでは妥当かもしれないが、企業内で開催されるハッカソンでは、より幅広い参加者を募るべきである。
一般的に「アイデアマン」という概念は技術者から嫌がられるが、カリフォルニア州サニーベールとイスラエルに本社を置くDevOpsおよびDevSecOpsプラットフォームメーカー、JFrogのCIOであるアラ・アザルザル氏は、それこそが有益であると主張する。
「各グループには、技術的な障壁にとらわれないアイデアを生み出す非技術者、つまり、開発者が思い浮かばないような斬新なアイデアを持つ人物が何人か必要だ」とアザルザル氏は言う。
アザルザル氏によると、最高のアイデアはこうした非技術者から生まれるという。残念ながら、このタイプの人物にボランティアとして参加してもらうのは難しいとアザルザル氏は言う。そのため、ITリーダーはハッカソンを企画する際には、彼らの参加を積極的に呼びかけなければならない。
「誰もが彼らの価値を理解しているわけではないので、これは難しい課題です。事前にそのような人材を見つけ出し、彼らをどこに配置したいのかを理解しておく必要があります」と彼は言う。
話題作り
この戦略を実践に移すには、組織はただハッカソンを開催すると決めるだけでは不十分であり、コラボレーションの精神によって全員が参加し、実行に移してくれることを期待するだけでは不十分である。アザルザル氏は、エンドツーエンドのオーナーが、施設管理からアイデアの創出、チーム編成、実際のコンペティションまで、すべてを管理する必要があると語る。
Bunningsのバルター氏は、全社的な参加を積極的に求めている。これは、ハッカソンに関する社内コミュニケーションを通じて実現される。バルター氏は、Bunningsではソーシャルメディアのワークスペースなどのオンラインチャネルとオフィス内のバナーやポスターなどのオフラインチャネルを組み合わせたキャンペーンを展開していると語る。すべての販促資料のイメージは、人々が集まって何かを作り出すことを強調している。
「つまり、異なるチームのメンバーが一緒に働くという、部門横断的なコラボレーションを示すのです」とバルター氏は言う。
アザルザル氏は、JFrogのハッカソンに関する社内コミュニケーションにも同様の配慮を払っている。イベントの詳細を一度にすべて発表するのではなく、ハリウッド映画の予告編のように、情報を少しずつ公開していく。まず、イベントの概要を最初に発表し、数日後のプレゼンテーションで詳細を明らかにする。
アザルザル氏は、このアプローチが全社的な話題を生み出すと語る。
「競争相手を徐々に明らかにすれば、彼らの好奇心に訴えることができます。そうすることで、彼らはその一部になりたいと感じるのです」と彼は言う。
ツァイ氏のハッカーソンに対する2つのアプローチでは、多分野にわたるコラボレーションも極めて重要である。インサイドアウトのハッカソンは開発者からの支持を加速させることを目的としているが、アウトサイドインのハッカソンは顧客の視点を取り入れるというより広範な目的を果たす。これを実現するには、マーケティングや営業など顧客と頻繁に接触する部署も含め、全社からチームが参加すべきである。「そして、彼らが提案すべきなのは、自社の新しいサービスや新製品です」と、ツァイ氏は最終目標について説明する。
ハッカソンが終了したときに成功が始まる
ビジネス会議と同様、ハッカソンはイベントが終わると興奮も冷めてしまう刺激的なイベントである。素晴らしいアイデアも、プロトタイプやピッチデッキの段階で停滞してしまう可能性がある。48時間の間、非常にうまく機能した部門横断チームも、廊下で挨拶を交わす程度になってしまうかもしれない。入賞者を慎重に選んだ審査員も、二度とそのアイデアについて考えないかもしれない。
ハッカソンを成功させるには、イベントと組織のビジネス現場の間に継続性を持たせることが必要である。
この継続性は、審査員の選定から始めなければならない。この作業には、社外の技術スターを招くか、組織内の技術リーダーのみを起用するのが一般的な方法である。これらのアプローチとは対照的に、バルター氏は、上級経営陣の幅広い参加が必要だと述べている。例えば、バルター氏は最近終了したBunnings社のハッカソンの審査員団の3人の経営幹部の1人であった。
バルター氏によると、経営幹部の参加は単なる見栄えのためではなく、参加者に深いメッセージを送ることを意味している。
「経営幹部にアイデアを売り込まなければならないことを示すのです。」と彼女は言う。「私が優勝アイデアまたは上位2つのアイデアに資金を提供し、生産することを約束します。」
バルター氏によると、前回のハッカソンで優勝したチームには、ゴールドクラスの映画チケットと飲食パッケージが贈られた。この賞は、チームが長い道のりの重要なマイルストーンに到達したという考えをさらに推し進めるものでもある。
「彼らは優勝者であるという認識を得たわけですから、そのような規模の賞がふさわしいでしょう。しかし、チームとして、あるいはパートナーや家族と一緒に外出して祝うことができるのは素晴らしいことです」と彼女は言う。
アザルザル氏は、JFrogで優勝したアイデアは、幅広い要件リストに照らして精査されると語る。 拡張に十分耐えうるか? 関連性や創造性は十分か? サポートするのに十分な人数がいるか? また、いるとして、彼らはそれを望んでいるか?
「実用化する前に確認すべき点は数多くありますが、本当に困っている問題を解決できるのであれば、実用化されます」と彼は言う。
ツァイ氏は、台湾モバイルのハッカソンのタイミングを調整し、ハッカソン後の継続性を改善した。
「ハッカソンを年次計画サイクルに合わせることで、優勝した提案が次の年次予算でサポートされるようにしました」と彼は言う。
ツァイ氏によると、優勝チームには初期開発と事業計画を支援するための暫定予算がこのプロセスの一環として提供される。この作業を完了すると、さらに大きな予算を獲得する機会を得るために企画チームに提案を提出することができる。
資金援助のほか、チームメンバーは一部の時間をスポンサーから提供される場合もある。ツァイ氏によると、チームメンバーはラインマネージャーの承認を得て、提案に一定の勤務時間を充てることができる。
バルター氏は、Bunningsでもハッカソンを技術能力計画と連携させるという同様のアプローチを取っている。
「(優勝したアイデアは)四半期ごとの計画に直接組み込まれるので、そのアイデアが確実に実行されるようになります。 チームは、ビジネスケースを説明する必要がなくなることを知っています」と彼女は言う。
優勝した提案への投資は、好循環を生み出す可能性がある。当該の実施を支援するだけでなく、この支援は、刺激的なプロジェクトに取り組みたいと考える優秀な開発者の獲得と維持にも役立つ。
「(開発者に対して)当社は絶えずイノベーションに重点を置いていることを示している。つまり、通常業務(business as usual)にただ取り組むだけでなく、常にビジネスの助けとなり、ビジネスの方向転換を促すようなアイデアの第3の地平線を見据えているのだ」とバルター氏は言う。
また、ハッカソンの提案を支援することは、組織における問題解決に関するコラボレーションと文化の進歩にもつながる。ここで、アザルザル氏は、CIOがハッカソンを組織すべきであると考えられる2つの主な理由を挙げている。
「第一に、迅速に解決したい現実的な問題があり、全員が参加する必要がある場合。第二に、組織内のイノベーションを促進したい場合」である。
文化の変革
イノベーションを奨励するというアザルザルの指摘は、さらに分析する価値がある。ほとんどの専門家は、ハッカソンをイノベーションを生み出すビジネス活動と見なしているだろう。ハッカソンをイノベーション文化を生み出す方法と見なす人はほとんどいない。
台湾モバイルでのツァイ氏の経験は、この考えを裏付けるものだ。 ハッカソンを始めて以来、彼は毎年文化が改善しているのを見てきた。ハッカソンを直接的なきっかけとして、多数の製品や改善策が打ち出されたが、同氏は、真の利点は、懸賞が懸けられていなくても、社員がより多くのアイデアを提案するようになるという、社員の視点のより深い変化にあると考えている。
「真の利点は、社員の考え方を変えることにあると思います。つまり、社員は革新者になれる、革新者になりたい、そして、仕事上で革新を起こせる、という考え方です」と同氏は言う。
