Tutte queste considerazioni sono in linea con la ricerca di Dale Carnegie sulla creazione di una cultura di team ad alte prestazioni [in inglese]. Secondo la ricerca, solo il 30% dei team si può considerare high-performance e, lo scorso anno, ha superato i propri obiettivi. A distinguere gli appartenenti a questa percentuale è il fatto che, nell’85% dei casi, gli obiettivi sono ben definiti e c’è un’elevata concentrazione nella produttività, nella soddisfazione e nella percezione della cultura tra i leader e i dipendenti. Inoltre, hanno un accesso molto più ampio alla formazione e allo sviluppo (74%) rispetto agli altri gruppi di lavoro (49%).
Mettendo insieme tutti questi elementi, diventa chiaro come i team ad alte prestazioni oggi si riconoscano per:
- La capacità di dare priorità all’adozione da parte dell’utente finale di nuove opportunità per ottenere risultati aziendali strategici, piuttosto che limitarsi a fornire soluzioni ai requisiti;
- La concentrazione sulle relazioni, sulle comunicazioni e sull’apprendimento continuo per allineare meglio gli obiettivi del gruppo di lavoro a quelli aziendali e degli stakeholder;
- L’enfasi sulla sperimentazione, sulla gestione del rischio e sull’abilità di adattarsi più rapidamente al cambiamento.
Possedere competenze e abilità tecniche sta diventando un fattore sempre meno importante per i team ad alte prestazioni, in parte perché l’AI si sta evolvendo per aiutare a completare molti compiti di implementazione, mentre i partner possono colmare altre lacune di competenze. Inoltre, le principali piattaforme tecnologiche hanno investito molto nella facilità d’uso, nelle esperienze di onboarding e nelle funzionalità low-code, semplificando le implementazioni e riducendo le barriere a livello di competenze.
