CIOとして伝説的でもあるチャーリー・フェルドは、「ITリーダーにとって、今こそが絶好のタイミングだ」とためらうことなく言う。そして、その理由は明白だ。デジタル時代において、ITリーダーはイノベーションを先導し、大規模な変革を指揮し、ビジネス価値を推進する機会がこれまで以上に増えている。
しかし、今日のビジネスのスピードと複雑さにより、CIOやITリーダーは、かつてないほど多くの新たな課題に直面している。 将来を見通し、正しい道を選択する能力が何よりも重要である。ここで、「そこに行って、それをやった」経験を持つ人物の経験、視点、アドバイスが極めて重要となる。
私は何百人もの成功したCIOを知っているが、彼ら全員にメンターがいる。実際、多くのCIOは多様な視点を持つメンターの個人的な諮問委員会を持っている。こうした関係を通じて、優れたリーダーたちは常に学び、質問をすることで、新たな視点や、自分自身やチーム、そして会社を成功に導くためのどんなに些細に見えるものであっても優位性を獲得しようとしている。
また、こうしたリーダーの多くは、経営コーチを活用して、強みを最大限に引き出し、盲点を克服し、潜在的な地雷や予期せぬ結果を予測している。彼らはコーチを相談相手や思考のパートナーとして迎え入れ、現実の問題に取り組んだり、ツールキットや戦略を拡張したり、最善の道筋を決定したりしている。
同僚のエリカ・ハートネット(Ouellette & AssociatesのIT人材戦略および顧客イニシアティブ担当ディレクター)と私は、数百人のテクノロジーリーダーのエグゼクティブコーチを務めた経験を持つ5人の元CIOと話をした。ラリー・ボンファンテは、CIOとしてのキャリアが成功を収めている間、エグゼクティブコーチとしての副業を始め、第2の成功を収めるための基盤を築いた。殿堂入りしたCIOであるバーバラ・クーパーは、北米トヨタのCIOとして多文化を巧みに操り、トヨタ大学を率い、初の女性ネットワークを設立したことで知られている。ジュリー・カレンは、CIOから重役室へと転身した素晴らしいストーリーの1つを書いた。彼女は最後の業務上の役割として、CTOと最高人事責任者の両方を務めた。ジョン・ヒルは最近まで、多面的なCIO以上の役割を担っていた。 偉大なリーダーの例に漏れず、彼は生涯学習者であり、米国空軍士官学校を卒業し、多忙な本業をこなしながら最近博士号を取得した。 また、ジョエル・ジェイコブスは、長年にわたりCIOやCSOとして活躍し、数々の賞を受賞しており、ミトラ社を「IT業界で最も働きやすい職場」の一つに位置づけた。
ここでは、経験豊富なITリーダーがエグゼクティブコーチに転身した彼らが、エグゼクティブコーチングの体験について、また、それがキャリアと組織の両方にどのような利益をもたらすか、そして、非常に価値のある関係から最大限の利益を得るための方法について、彼らの見解を述べる。
エグゼクティブコーチングがITリーダーにもたらす利益
リーダーとして、考え、アイデアを試し、複雑な問題を明確にするための時間を見つけるのは容易ではない。しかし、今日まさに必要とされているのは、まさにそれである。エグゼクティブ・コーチングは、ITリーダーが特定の課題を検討し、偏りのないフィードバックとサポートを受け、意思決定とリーダーシップのアプローチを磨く機会を提供する。
同じ立場を経験したエグゼクティブ・コーチと仕事をする場合、単なる中立的な相談相手以上のものを得ることができる。ボンファンテの言葉を借りれば、苦労して得た「苦労の学校の博士号」を活用できるのだ。
「実際にあなたの現実を経験した人物と仕事をするのは非常に価値がある」と彼は言う。「机上の空論や学術的なアドバイスではなく、現実世界での経験と成功に基づくアドバイスをしてくれる人物だ。私があなたと話しているとき、私はあなたの世界を知っている場所から話している。なぜなら、私はあなたの世界を経験しているからだ。」
ジェイコブスは、クライアントもまた、異なる環境で同様の課題に直面した経験を持つコーチの視点から利益を得ることができると付け加える。「その結果、経営幹部は他の環境で何がうまくいき、何がうまくいかなかったかを学ぶことができます。」と彼は言う。「また、コーチングは、参加者が安全な環境でこれらのアイデアを探究できるように、コーチが関与の方向性を調整する機会も提供します。」
優れたコーチは、ITリーダーが成功を妨げる潜在的な盲点に気づく手助けもする。ITリーダーシップは非常に難しいものであるため、コーチングは、リーダーが経営手腕を磨き、自分の意見を見つけ、大きなイニシアティブを主導し、時に厄介な政治力学を乗り切るための成功の方程式を構築し、実行する上で極めて重要である。
カレン自身も、キャリアを通じてコーチングの恩恵を大いに受けてきた。「長年一緒に仕事をしたコーチがいたのですが、私のコアバリューや人間としてのあり方、原動力となるものに焦点を当てた非常に具体的なコーチングをうまく組み合わせたものでした。彼女は、それらのコアバリューが、実際にはより戦略的に行動することを妨げていることを理解する手助けをしてくれました。」
コーチと協力することで、カレンは自分らしさを保ち、なりたいリーダーになる方法を見つけた。彼女は、コーチとして指導するリーダーたちにも同様の飛躍が見られると言う。「時には、コーチングにより、自分が目指しているものは、本当は自分には向いていないことに気づくこともあります。コーチングは、自分の得意なことを活かし、自分が楽しめることを活かし、別の方法で成長していくにはどうすればよいか、人々の考え方を広げてくれます」と彼女は言う。」
ジェイコブスが指摘するように、コーチングの具体的な利点は最終的には個人の目標や願望に帰着する。「私が長年コーチングしてきた人の中には、大幅な昇進や昇格、新たな任務に就いた人もいる。また、すでに従事している職務において異なる視点を見出し、その結果、現在の職務がより充実したものになった人もいる」と彼は言う。
ボンファンテは、日々の恩恵も同様に強力であると付け加える。「私はいつも、これを『戦術的な現実を改善しながら、戦略的な能力を構築する手助けをするもの』と呼んでいます。一般的な抽象的な方法で物事を論じるのではなく、既存の関係、プロジェクト、課題を糧として活用し、将来の能力を構築しながら、今この瞬間にもより効果的に行動するといいでしょう」
組織が受ける恩恵
組織もまた、経営幹部のコーチング体験から恩恵を受けることができる。ヒルは、彼が観察した3つの成果を指摘している。「組織がイノベーションと変化を推進するのに役立つ。経営幹部がコーチがいることを共有すれば、組織内の継続的な学習を促す。そして最も重要なのは、組織の業務パフォーマンスが向上することだ。
クーパーは、組織的な観点からもメリットがあることを確認している。「クライアントは自分自身だけでなく、自分の周囲にいる人々についても見識を得る。何よりも、彼らは自社の企業文化により適応し、組織内の政治をより効果的に操る方法を学ぶ。そして、能力が向上し、より意欲的で集中力のある人材が組織に加わることで、その組織は大きな恩恵を受けることになる」と彼は言う。
トップクラスのITリーダーの特徴のひとつは、彼らが常に学び、また教える立場にあることだ。エグゼクティブ・コーチングはリーダーの個人的な学習を促進し、彼ら自身がより優れた教師、コーチ、メンターとなるための準備を整える。また、多くのCIOは直属の部下をエグゼクティブ・コーチング・プログラムに参加させ、彼らのリーダーシップを次のレベルに引き上げる手助けをさせている。
コーチングの経験を最大限に活用する
エグゼクティブ・コーチングはきわめて個別的なものであるが、リーダーがコーチとの時間を最大限に活用するためのベストプラクティスもいくつかある。ヒルによれば、それはすべて「オーナーシップと説明責任」に関わることである。
「成功する参加者は明確な目標を設定し、オープンで透明性を保ち、その経験を自分のものとし、継続的な学習マインドセットを維持することに専念する。」と彼は言う。「参加者が傷つきやすい存在となり、その過程を自分のものとして受け入れることによってのみ、エグゼクティブ・コーチとの関係から最大限の価値を引き出すことができるのだ。」
ボンファンテも同意見で、コーチングから何を引き出したいのかを最初から明確にしておくことが重要だと強調する。「まず、自分が何を達成しようとしているのかを明確にしておく必要があります。あなたの目標は何ですか?あなたにとって成功とはどのような状態ですか？1年後、この取り組みを祝っているときに、一緒に始めたときと何が違っているでしょうか？」
もちろん、自己分析を行い、オープンで正直になる必要がある。自分の成長分野と強みの両方についてだ。「あなたの状況を本当に理解していなければ、あなたを助けることはできない」とボンファンテは指摘する。
さらに、ITリーダーはコーチが取り組みたいことや達成したいことを理解していることを確認する必要がある。「その人のレベルやキャリアの目標(例えば、Cレベルまで上り詰めたいと思っているかなど)によって、会話の内容やコーチングの焦点が多少変わってくる」とカランは言う。
各セッションの前に、クーパーは、話したいと思っている現在の課題や、改善したいスキルや能力を特定する時間を取ることを提案している。コミュニケーションスキルを磨きたい、あるいは難しい会話の対応方法を改善したい、などだ。事前に時間をかけてよく考え、スケジュールは必ず守るように、と彼女は語る。
「IT業界では特に、予定外のことが起こることは明らかです。しかし、予定を変更する必要が最も少ないと思われる日時をセッションの予約に充てるようにしてください」とクーパーは言う。「私が担当したクライアントの中には、フォーチュン500企業のCIOで、12回のセッションを一度も変更せずにこなした人もいれば、12回中8回は欠席した人もいます。優先順位の付け方の違いがよくわかります。」
ITリーダーがどれほど多忙であるかを考えると、このような作業に時間を割く時間はないと思いたくなるかもしれないが、テクノロジー分野のトップエグゼクティブがコーチングの時間を確保し、それを守っているのには理由がある。それは、自分と同じような経験をしてきた人物と協力することは、絶えず進化するIT組織を率いる上での要求や複雑な課題に対応する上で貴重なリソースとなるからだ。
