Se le imprese oggi non possono che essere aziende digitali, è chiaro che il CIO è anche un manager che “sa di business”. Quando si parla di digitale, infatti, si parla di processi e, quindi, di ruoli e attività che definiscono il modello organizzativo e di ricavo dell’impresa. Di conseguenza, per le funzioni di business diventa imperativo vedere negli investimenti digitali una priorità, perché in grado di preservare e aumentare la competitività, mentre per il CIO è fondamentale conoscere l’attività aziendale e l’impatto della tecnologia sul business e saper dialogare con le altre funzioni. Per descrivere questo nuovo contesto gli analisti hanno coniato l’espressione “imprese convergenti”, o “business convergence”, che indica le imprese dove ogni dipartimento e ogni persona lavorano in accordo con gli altri per centrare gli stessi obiettivi e creare valore. Si parla anche di “business transformation”, come trasformazione dell’attività core aziendale innescata dall’IT e dal digitale.
“Il CIO nelle aziende non Tech sta evolvendo sempre più in una figura strategica collegata alla C-suite”, afferma Igor Dimitri, CIO e IT Director con esperienze nell’industria della logistica. “E deve essere così, altrimenti si rischia che il CIO sia solo un tecnico e non un manager. Non dimentichiamo che il CIO deve abilitare, supportare e far crescere il business e per questo deve conoscerlo a fondo: io ho sempre pensato che l’IT debba sapersi calare nel contesto del business”.
Si tratta, ovviamente, di un percorso, o di un’aspirazione. Non sempre esiste questo allineamento nelle imprese in Italia, prosegue Dimitri: “I CEO a volte faticano a riconoscere il valore dell’IT e l’IT fatica a capire le priorità del CEO ed è qui che talvolta la convergenza ha bisogno di migliorare. A un CEO, per esempio, non serve sapere il numero e le caratteristiche dei server, ma quanto aiutano l’attività aziendale. Per questo il CIO deve conoscere i processi: aiuta a trovare un linguaggio comune col business”.
