Monica Caldas es una ejecutiva digital galardonada que lidera un equipo de 5000 tecnólogos como directora de TI global de Liberty Mutual Insurance. Caldas se ha consolidado como una ejecutiva decidida y orientada al crecimiento y una estratega innovadora con una trayectoria impresionante en la dirección de transformaciones complejas de gran envergadura y la ejecución de soluciones reales.
En esta entrevista, Caldas comparte su manual de liderazgo y discute sobre aquello que se necesita para ser una empresa verdaderamente innovadora y tecnológicamente avanzada, una que aproveche la tecnología para obtener la ventaja de ser pionera.
Dan Roberts: ¿Cómo concibe el rol de TI para ayudar a la empresa a competir y sumar puntos en el tablero?
Monica Caldas: Siempre pienso en la tecnología como algo que tiene un lado defensivo y otro ofensivo. Como organización tecnológica que respalda a una compañía de seguros global, nuestra tarea número uno es habilitar sistemas seguros y estables. Ese es el lado defensivo. Operamos un gran ecosistema en todo el mundo con muchas jurisdicciones, por lo que asegurarnos de que nuestros sistemas estén en funcionamiento para nuestros clientes, empleados y corredores las 24 horas del día, los 7 días de la semana, las 365 horas del día es fundamental. Debemos cumplir nuestras promesas en todo momento. Además, tenemos que contar con las personas adecuadas, con las habilidades adecuadas, enfocadas y alineadas con el enunciado del problema correcto, y estoy orgullosa del equipo que hemos formado.
En el lado ofensivo, se trata de implementar nuevas capacidades y características que nos ayuden a diferenciarnos. En este momento, estamos pensando en cómo aprovechar la inteligencia artificial de manera más amplia. No estamos en el primer paso de ese viaje porque, como compañía de seguros, hemos estado aprovechando la IA durante muchos años, pero estamos pensando en la IA generativa en el sentido de cómo empoderamos a nuestros empleados y aumentamos su trabajo para ayudarlos a tener más capacidad y para conjuntos de trabajo más complejos y de mayor nivel.
Para nosotros, siempre se trata de ataque y defensa, al unísono. Estamos modernizando nuestro ecosistema. Estamos implementando continuamente nuevas capacidades y perspectivas de datos, estamos avanzando con nuestra agenda de progresión digital y también estamos desarrollando estas capacidades de inteligencia artificial generativa internamente para ayudar a nuestros empleados a ser más productivos en su día a día.
Jim MacPhee, socio comercial y tecnológico suyo desde hace muchos años, dice que siempre se siente inspirado por su curiosidad y por cómo se concentra en comprender en profundidad los resultados comerciales críticos que intenta lograr para sus clientes. ¿Qué motiva ese alto nivel de curiosidad?
Mi filosofía es que debemos resolver los problemas empresariales. Para ello, mi equipo de tecnología y yo debemos comprenderlos a un nivel más profundo.
A menudo digo que, sea cual sea el problema que estés resolviendo, debes asegurarte de tener el contexto completo. Muchas veces significa ir y verlo por ti mismo. Por ejemplo, estaba tratando de entender la suscripción en nuestras operaciones canadienses. Volé a Canadá y me senté con los suscriptores para entender por qué no se estaba utilizando esta capacidad que implementamos. La comunidad de suscriptores decía: “Bueno, es difícil de usar. A veces es lento”. Y en tecnología, puedes saltar fácilmente a: “Está bien, déjame resolver la latencia. Déjame resolver la experiencia del usuario”. En ese ejemplo, era mejor simplemente ir y entender lo que está sucediendo localmente.
Operamos desde una filosofía que dice que necesitamos resolver problemas reales y no solo crear resultados. Una de las formas de lograrlo es ir y observar, tener un contexto compartido y ponerse de acuerdo sobre cómo se ve el verdadero éxito.
Su equipo está haciendo un trabajo increíble en el área de datos. ¿Cuál es su mentalidad en lo que respecta a los datos? ¿Cómo los está aprovechando para obtener una ventaja competitiva?
Como líderes en el panorama tecnológico, es imperativo que reconozcamos que los datos son un activo compartido, esencial para cada función dentro de nuestra organización. Ya sea que trabaje en el área de reclamaciones, finanzas o tecnología, la alfabetización en datos es una piedra angular de nuestra responsabilidad colectiva. Con este fin, hemos instituido un programa de educación ejecutiva, complementado con amplias iniciativas de capacitación en toda la organización, para profundizar nuestra comprensión de los datos.
Al desmitificar los datos y trascender su naturaleza abstracta, nos capacitamos para aprovecharlos de manera eficaz. Este compromiso garantiza que cada miembro del equipo se convierta en un administrador responsable de los datos a los que accedemos, lo que en última instancia impulsa la innovación y la excelencia. Todavía estamos madurando en esta capacidad, pero hemos reconocido plenamente que tenemos responsabilidades compartidas en materia de datos.
Nuestro enfoque tiene dos frentes. Tenemos una oficina de datos que se centra en la gobernanza de los datos, la gestión del dominio de los datos y el acceso, y este grupo se encuentra fuera de TI. Está federado, por lo que se encuentran en las diferentes unidades de negocios y se unen como una comunidad de datos para aprovechar todas nuestras capacidades empresariales. En el lado tecnológico, pensamos en los aspectos de ingeniería: acceso, plataformas, herramientas, conocimientos, transformaciones, todos estos diferentes componentes.
Reunimos a ambos en los consejos ejecutivos de datos, a nivel de unidad de negocio individual y a nivel de empresa. Hemos madurado nuestra alfabetización en datos, lo que ha dado lugar a conversaciones diferentes hoy en día de las que teníamos hace quizás cinco años. Hoy, analizamos el nivel de madurez necesario en todo el dominio y qué conjuntos de datos necesitamos para qué enunciados de problemas, y luego trasladamos ese sentido de gestión a cada una de las oficinas de datos.
También creo que, en todo lo que hacemos, los datos son la pieza fundamental que nos permitirá tener éxito, por lo que debemos entender qué conjuntos de datos son los más críticos para tomar determinadas decisiones. Si comprendemos mejor los datos y obtenemos mejores conocimientos, podremos ofrecer mejores productos y servicios a mayor velocidad.
Ese es el camino que estamos recorriendo. Hemos modernizado la mayoría de nuestros almacenes de datos, hemos incorporado nuevas herramientas y capacidades, y eso es genial, porque ahora estamos en este próximo punto de inflexión de la tecnología con la IA de última generación. Por eso es muy oportuno.
Todo el mundo habla de ser una empresa tecnológica, pero pocas tienen la misma intención que usted de aumentar la perspicacia digital en toda la empresa. ¿Qué está haciendo para crear una fuerza laboral más experta en lo digital?
Estamos dedicando una enorme energía a garantizar que nuestras habilidades no solo sean sólidas para hoy, sino también preparadas para el futuro. Estoy centrado en aprovechar el coeficiente intelectual digital de cada empleado, amplificando el impacto de nuestros 5000 tecnólogos prácticos.
Hace varios años, lanzamos Executech, un programa diseñado para dotar a los líderes empresariales de un profundo conocimiento de los fundamentos de la tecnología. Abarca temas esenciales como la inteligencia artificial, nuestro uso de modelos de datos, nuestro enfoque de la deuda técnica y la modernización de los sistemas heredados. Exploramos la esencia de los datos y las complejidades de la ingeniería de datos. Nuestro objetivo es hacer que el diálogo sobre tecnología sea accesible para acelerar nuestra capacidad de generar impacto con la tecnología.
La velocidad es muy importante en la época en la que operamos y, al contar con conocimientos tecnológicos interdisciplinarios, se crea una solución colaborativa de problemas en toda la empresa. Estas son las conversaciones que prepararán a la empresa para el futuro.
Usted fue uno de los primeros (y con razón) en hacer grandes apuestas en la IA generativa, uno de esos grandes momentos en los que todo CIO tiene que responder a la llamada. ¿Cómo se ha desarrollado y en qué etapa del proceso se encuentra?
Nuestra cartera de capacidades de IA está en constante evolución, y la IA generativa es un área de enfoque clave que estamos explorando e implementando activamente para uso interno. Mediante una estrategia defensiva y ofensiva, hemos tomado medidas decisivas para garantizar una innovación responsable.
En el frente defensivo, creamos un Comité Directivo de IA Responsable. Este equipo aborda los riesgos potenciales, gestiona la IA en toda la empresa, ofrece orientación, implementa la capacitación necesaria y se mantiene al tanto de los cambios regulatorios emergentes.
Al mismo tiempo, en el lado ofensivo, hemos lanzado nuestra instancia interna Liberty GPT. Esta iniciativa ofrece un entorno seguro para el aprendizaje y la experimentación. Espero que los 45.000 empleados interactuarán con Liberty GPT después de su capacitación, fomentando una comprensión intuitiva del potencial de la IA para explorar y aprender.
Hemos estructurado nuestro enfoque en fases. La primera fase implicó organizar, establecer el marco de referencia, convocar al Comité Directivo de Inteligencia Artificial Responsable, comprender las limitaciones del modelo, crear asociaciones con terceros y configurar nuestra instancia interna mientras evaluamos nuestra arquitectura tecnológica. La segunda fase se centró en desarrollar casos de uso, crear una cartera de proyectos, explorar dominios para la asignación de recursos e identificar a los expertos en la materia adecuados para realizar pruebas y experimentos.
Avanzamos rápidamente hasta hoy, aproximadamente 18 meses después de comenzar nuestro viaje, y estamos en la fase tres. El 25% de nuestros empleados utilizan Liberty GPT. Tenemos una cartera de más de 200 casos de uso que hemos priorizado, 10 de los cuales están en producción. Son capacidades específicas para todo tipo de tareas (una capacidad de resumen o una capacidad de preguntas y respuestas) para no duplicar esfuerzos en toda la empresa. Estamos desarrollando casos de uso que ayudan a nuestros empleados a ser más productivos en su día a día.
También estamos probando con la ingeniería y decidiendo qué procesos usamos hoy que deberían estar más dirigidos por máquinas y menos por humanos. Hemos estado implementando algunas pruebas y experimentando, pensando en cómo podemos hacer que la ingeniería conlleve una mejor experiencia y nos permita trabajar en partes más complicadas del ciclo de vida.
Creo que estamos en el buen camino. Para nosotros, la próxima frontera será la arquitectura de referencia y cómo aprovechamos los grandes modelos del lenguaje en lugar de los modelos de lenguaje pequeños, y cómo pensamos en la transformación de procesos, no solo en casos de uso y puntos en el tiempo. Estamos en el camino correcto y no nos quedaremos de brazos cruzados esperando a ver qué pasa.
