Cuando decidimos transformarnos, queríamos ver un gran cambio en nuestro modelo operativo en los próximos cuatro años, no el próximo mes o trimestre. Esto exigía un cambio de mentalidad importante en nuestro equipo, así que pusimos a las personas en el centro de la estrategia. Teniendo en cuenta la magnitud del cambio de las adquisiciones inorgánicas junto con las transformaciones digitales, nuestro CEO nos pidió tanto a nuestro CHRO como a mí que impulsáramos el cambio de cultura dentro de la organización. Aunque he impulsado el cambio a lo largo de mi carrera, esta era la primera vez que actuaba como líder del cambio designado para una gran empresa global. Tuve que aprender mucho en poco tiempo.
Decidimos que el cambio, la agilidad y el valor serían claves para situar a las personas en el centro de la transformación. Una de las primeras cosas que hicimos fue crear un grupo de gestión del cambio empresarial, que nuestro CHRO y yo decidimos situar en TI, ya que estábamos impulsando gran parte de la transformación. Con agilidad, tomamos decisiones audaces con rapidez y pivotamos cuando es necesario. Esto nos permite avanzar con rapidez y crear un impulso sostenible.
Nuestro programa digital consiste en generar valor, no en implantar tecnología sofisticada como robots, gemelos y drones. Nos centramos en impulsar los ingresos, la productividad, el rendimiento, la fiabilidad y la seguridad, y lo medimos a través de indicadores clave de rendimiento operativos mensuales.
