Piddington pone como ejemplo su trabajo con un directivo al que se le daban muy bien los aspectos prácticos, pero que necesitaba trabajar para convertirse en un mejor líder perfeccionando sus habilidades de comunicación y gestión del cambio. El directivo no fue capaz de superar las expectativas hasta que reforzó sus capacidades de liderazgo.
9. Buscan la velocidad (por encima de todo)
El departamento de TI debe trabajar para mantenerse al día con el rápido ritmo de los avances tecnológicos y la innovación, pero los directores de TI pueden errar el tiro si buscan demasiado la velocidad.
“A veces [los directores] tienen tanta prisa por hacer las cosas que no se toman el tiempo que necesitan para obtener claridad, para conseguir que todas las partes interesadas se suban al autobús para lograr las cosas todos juntos y, en su lugar, dejan a la gente a un lado de la carretera”, dice Bonfante. “Se mueven rápido, pero acaban en el sitio equivocado”.
En consecuencia, los directivos reciben elogios por la velocidad, pero reprimendas por no alcanzar los objetivos, añade.
Los directivos (y sus propios supervisores y CIO) pueden seguir dando prioridad a la velocidad, por supuesto, dice Bonfante. Pero todo el mundo tiene que invertir el tiempo necesario para poner la brújula en el rumbo correcto antes de acelerar.
“Eso es un problema de la cultura de la organización, no sólo una decisión del directivo”, añade.
10. Aún no son verdaderos líderes
Las TI se han despojado de su reputación de función administrativa y ahora son parte integral del éxito empresarial, pero muchos directores de TI aún carecen de las habilidades empresariales fundamentales necesarias para tener éxito, dice Craig Stephenson, director global de la práctica de responsables de Tecnología, Operaciones, Datos/IA e Infoseguridad de la consultora de gestión Korn Ferry.
No saben escuchar. No comunican las ideas tan articuladamente como deberían. No pueden influir en los demás ni gestionar eficazmente a las partes interesadas. Y no pueden crear una misión y un propósito para sus equipos.
“Puede que no reciban el apoyo interno que necesitan o que no se hayan desarrollado o formado en términos de liderazgo de personas”, afirma Stephenson.
Estos déficits pueden afectar a sus evaluaciones de rendimiento. Pero, al igual que otras carencias en las capacidades de gestión, pueden superarse con formación y desarrollo, como la rotación de turnos por las unidades de negocio, afirma Stephenson.
