非金融部門に進出を次々に成功させてきたSMBCグループ
デジタライゼーションは社会や経済を大きく変える力がある。そのＩＴやネットを活用することで、これまでにない新しいビジネスを生み出すことも夢ではないのである。
護送船団方式による大蔵省主導の経営に埋没してきた銀行業界の中でいち早く、非金融のビジネス領域にも勇猛果敢に進出してきたのが三井住友フィナンシャルグループだ。
2019年には弁護士ドットコムと共同で電子契約サービスを展開する「SMBCクラウドサイン」を設立。2022年3月には月間契約送信件数を2年間で約120倍に拡大した。
2017年にはeKYC(オンライン本人認証)や生体認証サービスを提供する「ポラリファイ」を立ち上げ、2021年度には1000万人を超えた。法人向けSaaSプラットフォーム「PlariTown」は会員数で2020年8月のサービス提供開始から2年たらずで約9000社まで増加。三井住友カードが展開するオールインワン決済端末「stera terminal」の導入台数は2020年7月のリリースから約1年半で10万台を突破した。銀行や決済に加え、証券、保険等、必要な金融サービスを1つのアプリにまとめて管理・利用できる「Olive（オリーブ）」はわずか半年で300万アカウントを突破した。請求書から決済までをつなげるWeb決済サービス「iB-tle（アイビートル）」は企業の仕事のやり方を一気に変革した。
こうした取り組みの土台を構築したのが日本総合研究所の谷崎勝教社長だ。谷崎社長は1982年4月に住友銀行（現三井住友銀行、SMBCグループ）に入社し、2013年4月には常務執行役員システム統括部長、17年4月には三井住友フィナンシャルグループ取締役兼専務執行役員グループCIO、18年4月には三井住友FGの執行役専務CDIOに就任し、現在は日本総研の代表取締役社長を務めている。
この間、2022年には日本でもっとも輝いた「最高デジタル責任者」に贈る「Japan CDO of The Year 2022」を受賞している。
いったいどのようにして三井住友フィナンシャルグループのDX戦略を推進してきたのだろうか。日本総合研究所の谷崎勝教社長に話を聞いた。
太田純前社長との二人三脚で始めた「ITイノベーション推進部」
―― 三井住友FGのデジタル化の原点はどこにありますか。
世間では「金融とITの融合」という言葉がもてはやされていますが、僕に言わせれば、「ふざけんじゃない。うちは60年前からやっている」。金融はIT装置産業です。急に融合したわけではないと従来から言ってきているのです。うちでは1965年には普通預金オンラインシステムが構築されコンピュータ化を果たしています。
手作業でやっていたものを業務効率化の観点からどんどん機械にオペレーションを任せていこうというデジタイズの動きは何十年も前からやっていたが、テクノロジーの進化のスピードがどんどん速くなってきていて、今までとはテクノロジーの使い方が変わってきた。インターネットやスマホアプリの登場、さらにアジャイルというクラウドを使ったサービスの開発がどんどんスピードを増してきたので、SMBCとしても2013年ぐらいからデジタルの動きが始まった。
しかし急にやろうとしたってできるものではありません。最初は「お客さんがデジタルのサービスを使うようになったら、金融業界が提供しているサービスがどう変っていくのか」といったところから、しっかりと勉強していこうと考え、2012年にまず、「IT・ネット化戦略タスクフォース」が立ち上げられました。
―― 最初はどのような形で進めていかれたのでしょうか。
私は亡き太田（純前社長）と二人三脚で2015年に「ITイノベーション推進部」を作りました。この時の担当役員が太田で僕は副担当でした。これをきっかけにデジタル化が急加速するわけですが、最初はそれこそ、勉強のフェーズだった。
例えば人工知能(AI)の開発で知られる東大の松尾豊先生を呼んできたり、GEジャパンのようなテクノロジーが進んでいる企業の社長と面会したり、経営陣を啓蒙することから始めました。「これから世の中変わっていってしまうから、技術のこともしっかり勉強しなきゃいけないよね」といって、いろいろ研究しました。職員向けには、僕と太田が一緒になって、夜間セミナーやったこともありました。地道に活動を続け、実際にITイノベーション推進部を作ろうという話になったのです。
―― 新しい組織での活動はどうだったのでしょうか。
この時もまだ、何をやればいいのかわからない状況でしたが、「とにかく、やれることをやろう」「白地のキャンパスに俺たちしか描けない絵を描こうじゃないか」という思いでした。自分たちは「どうすればこのテクノロジーで新しいサービスが作ることができるのか」徹底的に議論しました。それでITイノベーション推進部を作って、いろんなサービスを出し始めたわけです。いろいろ作りましたが、世の中に出る前にだめになってしまったものもたくさんあります。それで２０１７年５月に成立した改正銀行法第一号認可と言われているポラリファイという生体認証のサービスが出たわけです。
―― 社内の反応はどうでしたか。
当時、メガバンクは横並びで同じようなサービスをしていました。だから僕らは「他のメガバンクがやっていないこと、金融機関じゃできないことをやろう」という思いが強く、既存の事業部門の人たちにも「既存のSMBCダイレクトに頼っているだけでは、遅れてしまうよ」「もっと新しいことじゃないとダメだよ」「新しいサービスにもっと目を向けていかないと、うちだけ遅れちゃうよ」とそれこそ、合口を突きつけるかのように発破をかけていました。
ところが最初は既存の部門はそれを取り上げてくれるどころか、「自分たちとカニバる」だとか、「やってどうなるんだ」とか、「自分たちのお客が取られてるじゃないか」と反論が沸き起こってくる。要するに、資源配分の権力闘争みたいなことが起こってくるわけです。
しかしそれでもやらなければならないのは、組織を活性化するためです。文句を言われても、既存の事業部門の人たちが、自分から変えようと思ってくれたら、僕らの勝ち。その終結点がオリーブだったわけです。「もっとこんなの他でやっている」、「これ使ったらこんなサービスができる」という議論を行内的にどんどん盛り上げていこうということで誕生したのがCDIOミーティングです。１７年に最初のCDIOに就任した太田と僕とでこのCDIOミーティングを仕切ってきたわけです。
動き始めた法人事業のデジタル化
―― CDIOミーティングの特徴は。
CDIOミーティングは、CDIOの権限で基本的には決められるんですけど、社長まで取り込んで、即断即決の仕組みを作り上げました。あまり銀行にはない仕組みです。徹底的に議論して詰めて、みたいな、そういう意思決定の仕方を根本的に変えようと考えたわけです。その場でダメなものは、ダメ、OKなものはOK、と言おうということです。
その意思決定のプロセスをものすごく早く変えるようなカルチャーに変貌させようとしたのも、CDIOミーティングをやり始めたころからなんですよ。
―― CDIOミーティングをやるようになってどのような変化がありましたか。
最初のころはリテールを一生懸命やろうとしていて、なんとなく競争関係になってしまっていた。しかし「今、それやってる場合ではないんじゃないか」と思いました。法人のところはまだ何も手を付けていなかったからです。ここに早く手を付けた方がいいのではないかと思い、２０１８年に法人部門の何人かに声をかけて集め、「法人デジタルPT」を設置しました。PTから始めたのは、やれるところからやろうと考えたからです。最初から必要な人材がいるとか、いないとか、ということを前提にして物事を始めると、できない理由がたくさんできてしまうと思ったからです。「私たちにはものを作るケイパビリティ（組織的能力）がありません」なんて言ってしまったら、何もやらなくなってしまう。だから「そんなことは関係ない。必要なものがあればなんでも、ほかのところから持ってきたらいい。日本総研を使ってもいい。この仕事をやるために、何が必要なのか、ということをしっかりと認識することが必要なんだ」と言い聞かせながら、この仕事を始めました。
その後「デジタルソリューション本部」を立ち上げ、その下に「デジタル戦略部」と「法人デジタルソリューション部」を設立しました。このときには３０人ぐらいになっていました。そこで法人も含めたデジタル化に取り組んでいく方向性が示され、さまざまな法人向けのサービスが始まりました。日本IBMやMicrosoftとともに、AI関連のサービスの開発なども進めました。
結局、独自のAI技術開発というのはかなりの専門性が求められて、巨額の資金を投資し続けない限り、勝てないっていうことがよくわかり、やめました。いろいろなものにゼロから何か新しいものを作ろうと、チャレンジを続けました。その結果、ポラリファイ、SMBCクラウドサイン、そして自分の医療データの管理・共有・活用をサポートするオンラインサービス、decile（デシル）などのサービスが生まれました。
―― 海外ではどのような取り組みをしたのでしょうか。
僕はどうしても海外でもやりたかった。ASEAN（東南アジア諸国連合）にも法人デジタル部隊を派遣し、APAC（アジア太平洋）の中にもイノベーションセンターを作りました。アメリカでも何かビジネスをやりたかったので、5年かけてシリコンバレーに拠点を作り、「Jenius Bank（ジーニアスバンク）」というデジタルバンクの設立を強烈に後押ししました。
もちろん反対する人はたくさんいました。「こんなものを作ってどうするんだ」と。ただ、日本の銀行のように店舗があって、そこにたくさんの人がいるというコンセプトで作るんではなく、データセンターを作るわけでもない。全部クラウド上で動かしてるサービスですから、ダメならやめれば済む話です。むしろ、米国でやる分、非常に大きな挑戦ですが、実現できたら本当に面白いと思いました。僕的にはもっと時間がかかると思っていたのですが、順調にローンチができたと思います。
―― 銀行は長い間、護送船団方式の中で事業を行ってきましたが、新しい取り組みに監督官庁はどのような対応だったのでしょうか。
金融庁との関係は良かったですよ。僕たちが「やりたい」といったことを認可してあげようという姿勢で金融庁は対応してくれました。僕らは「『規則があるからできない』ということを壁にしちゃいけない」「できないんだったらできるようにルールを変えてもらったらいいだろう」という発想で金融庁には話をしに行っていたんです。金融庁も一緒になって考えてくれて、「これだったらできるよね」と親身になって相談にのり、前向きに認可をしてくれました。そこはコンフリクトっていう感じではなかったですよ。金融庁とともに新しい業務に向かったという感があるくらいです。
「カラ（殻）を破ろう」を合言葉に新規事業を創出
―― 金融庁の意識も相当変わっているんですね。
変わったと思いますよ。ただ逆に銀行サイドの方が結構、二の足を踏んだり、無理だろうと高をくくってしまうような、そんな意識がどこかにあって、なかなか前に進めないところが業界全体としては、まだ残っている。僕らは太田の「カラ（殻）を破ろう」を合言葉に、そういうものを打ち破ったから、新しい事業を生み出すことができたんだと思います。既存の枠組みの成功体験で物事を考えていると、新しい領域に進めない。
―― なぜ多くの非金融領域のスタートアップを立ち上げることができたのでしょうか。
自分たちで新しい業務を作りたかった。金融機関だからお金出すのは簡単なんですよ。しかしそれでは、自分たちで新しいビジネスや新しいサービスを作り出すことにはならないから、それでいろいろな会社を作り始めたんですよ。それを社長の太田が“社長製造業”というキャッチフレーズを付けて打ち出してくれたから、いろんな会社を作って、自分でやりたいと手を挙げたものに社長を任せた。最初は赤字続きで上司からは「いつまでこんなに赤字を垂れ流しているんだ」と怒られましたが、世の中に必要で、お客さんが付いてくるようなビジネスだと思ったら、やり続けられるわけですよ。そんなビジネスのセンスを持った人材を育てることも僕らの目的だった。
