La leyenda de los CIO, Charlie Feld, no duda cuando dice: “Este es un momento excepcional para ser un líder de TI”. Y con razón. En la era digital, los líderes de TI tienen más oportunidades de encabezar la innovación, orquestar grandes esfuerzos de transformación e impulsar el valor empresarial.
Pero con la velocidad y la complejidad de los negocios de hoy en día, los CIO y los líderes de TI también se enfrentan a muchos nuevos desafíos, cuyas apuestas nunca han sido tan altas. Tener la capacidad de ver a la vuelta de la esquina y elegir el camino correcto es primordial. En este sentido, la experiencia, la perspectiva y los consejos de alguien que “ha pasado por lo mismo” pueden ser fundamentales.
Conozco a cientos de CIO de éxito y todos tienen mentores. De hecho, muchos tienen un consejo personal de mentores de diversas perspectivas. A través de estas relaciones, estos grandes líderes están constantemente aprendiendo y haciendo preguntas para obtener nuevas perspectivas y cualquier ventaja, por pequeña que parezca, para prepararse a sí mismos, a su equipo y a la empresa para el éxito.
Muchos de estos líderes también recurren a entrenadores ejecutivos para maximizar sus puntos fuertes, abordar los puntos ciegos y anticipar posibles minas terrestres y consecuencias imprevistas. Contratan a su coach como caja de resonancia y compañero de pensamiento para resolver problemas del mundo real, ampliar su caja de herramientas y su libro de jugadas, y decidir el mejor camino a seguir.
Mi colega Erica Hartnett, directora de Estrategia de Personal de TI e Iniciativas de Clientes de Ouellette & Associates, y yo hablamos con cinco antiguos directores de sistemas de información que han ejercido de asesores ejecutivos de cientos de líderes tecnológicos: Larry Bonfante empezó a pluriemplearse como coach ejecutivo durante su exitosa carrera como CIO, preparándose para un próspero capítulo dos. Barbara Cooper, CIO del Salón de la Fama, es conocida por haber navegado por múltiples culturas como directora de Información de Toyota Norteamérica, al tiempo que dirigía la Universidad Toyota y fundaba la primera red de mujeres. Julie Cullivan ha escrito una de las grandes historias del CIO a la sala de juntas. En su último puesto operativo, ocupó los cargos de directora de Tecnología y directora de Personal. John Hill ha desempeñado recientemente una función multidimensional de CIO-plus. Como todos los grandes líderes, aprende a lo largo de toda la vida: se graduó en la Academia de las Fuerzas Aéreas de EE.UU. y hace poco terminó su doctorado, al tiempo que mantiene un exigente trabajo diario. Y Joel Jacobs, otro veterano y galardonado CIO y CSO, posicionó a Mitre como uno de los eternos ‘mejores lugares para trabajar en TI’.
Aquí, estos experimentados líderes de TI convertidos en coaches ejecutivos ofrecen sus puntos de vista sobre la experiencia del coaching ejecutivo, cómo puede beneficiar tanto a su carrera como a su organización, y las formas de asegurarse de obtener el máximo provecho de lo que puede ser una relación muy valiosa.
Cómo puede beneficiar el ‘coaching’ ejecutivo a los directivos de TI
Como líder, no es fácil encontrar el espacio para pensar, probar ideas y obtener claridad sobre cuestiones complejas. Sin embargo, eso es exactamente lo que se necesita hoy en día. El coaching ejecutivo ofrece a los líderes de TI la oportunidad de explorar retos específicos y recibir comentarios imparciales y apoyo para perfeccionar sus enfoques de toma de decisiones y liderazgo.
Cuando se trabaja con un coach ejecutivo que ha estado en su lugar, se obtiene algo más que una caja de resonancia neutral. En palabras de Bonfante, se beneficia de un “doctorado de la escuela de los golpes duros”.
“Trabajar con alguien que ha vivido tu realidad tiene un enorme valor”, afirma. “Alguien que no te da consejos teóricos o académicos, sino consejos basados en la experiencia y el éxito del mundo real. Cuando hablo contigo, lo hago desde un lugar en el que conozco tu mundo porque lo he vivido”.
Jacobs añade que los clientes también se benefician de la perspectiva del coach al haberse enfrentado a retos similares pero en escenarios diferentes. “Como resultado, el ejecutivo puede aprender lo que ha funcionado y lo que no en otros entornos”, dice. “El coaching también les da la oportunidad de probar ideas y ganar perspectiva basándose en lo que el coach ha vivido, y el coach puede entonces adaptar la dirección del compromiso de manera que permita al participante explorar estas ideas en un entorno seguro”.
Un gran coach también ayudará a un líder de TI a reconocer posibles puntos ciegos que podrían sabotear su éxito. Dado que el liderazgo en TI es tan difícil, el coaching es fundamental para ayudar a los líderes a desarrollar su presencia ejecutiva, encontrar su voz, y construir y ejecutar un libro de jugadas exitoso para que puedan liderar grandes iniciativas y navegar por la dinámica política a veces espinosa.
La propia Cullivan se ha beneficiado mucho del coaching a lo largo de su carrera. “Trabajé con una durante muchos años, y fue una buena combinación de coaching muy específico en torno a mis valores fundamentales, quién soy como persona y qué me motiva. Fue capaz de ayudarme a entender que, debido a esos valores fundamentales, me estaba impidiendo ser más estratégica”, explica.
Trabajando con la coach, Cullivan encontró la manera de ser fiel a sí misma y convertirse en la líder que quería ser. En su papel de coach, ve avances similares en los líderes con los que trabaja. “A veces el coaching te hace darte cuenta de que esto a lo que quiero llegar no es realmente para mí. Abre la mente de las personas para que piensen en otras formas de aprovechar lo que se me da bien, lo que me gusta y crecer de otra manera”, afirma.
Como señala Jacobs, los beneficios concretos del coaching dependen en última instancia de los objetivos y aspiraciones de cada persona. “Algunas de las personas a las que he entrenado a lo largo de los años han conseguido ascensos importantes, promociones y nuevas asignaciones”, afirma. “Otros han encontrado una perspectiva diferente en las funciones que ya desempeñaban y, como resultado, un mayor enriquecimiento en sus funciones actuales”.
Bonfante añade que los beneficios cotidianos pueden ser igual de poderosos. “Siempre me refiero a ello como una ayuda para desarrollar las competencias estratégicas al tiempo que se mejoran las realidades tácticas”, afirma. “En lugar de hablar de las cosas de forma genérica y abstracta, utilicemos las relaciones, los proyectos y los retos existentes como materia prima, de modo que, al tiempo que desarrollas tus capacidades para el futuro, seas más eficaz en el aquí y el ahora”.
Cómo se beneficia la organización
Las organizaciones también pueden beneficiarse de las experiencias de coaching de sus directivos. Hill señala tres resultados que ha observado: “Ayuda a las organizaciones a impulsar la innovación y el cambio. Si el ejecutivo comparte que tiene un coach, fomenta el aprendizaje continuo en la organización. Y lo más importante, mejorará el rendimiento operativo de la organización”.
Cooper también ha observado beneficios en el contexto organizativo. “Los clientes adquieren perspectiva no sólo sobre sí mismos, sino también sobre quienes forman parte de su órbita laboral. Sobre todo, se adaptan mejor a su cultura corporativa y aprenden a navegar por la política de la organización con mucha más eficacia. Y con un individuo más motivado y centrado que ahora tiene más competencias mejoradas, bueno, la organización se beneficia de ello”, afirma.
Uno de los rasgos distintivos de los mejores líderes de TI es que aprenden y enseñan continuamente. El coaching ejecutivo facilita el aprendizaje personal de los líderes y los prepara para ser mejores profesores, entrenadores y mentores. Muchos directores de sistemas de información optan también por inscribir a sus subordinados directos en programas de coaching ejecutivo para ayudarles a llevar sus dotes de liderazgo al siguiente nivel.
Maximizar la experiencia de ‘coaching‘
Aunque el coaching ejecutivo es altamente individualizado, algunas buenas prácticas ayudarán a un líder a maximizar el tiempo que pasa con su coach. Para Hill, todo gira en torno a la propiedad y la responsabilidad.
“Los participantes de éxito establecerán objetivos claros, serán abiertos y transparentes, y se comprometerán a apropiarse de la experiencia y a mantener una mentalidad de aprendizaje continuo”, afirma. “Los participantes sólo podrán maximizar el valor de la relación con el coach ejecutivo si se muestran vulnerables y hacen suyo el viaje”.
Bonfante está de acuerdo, y subraya que es importante determinar lo que se quiere conseguir con el coaching desde el principio: “Lo primero que hay que tener claro es lo que se quiere conseguir. ¿Cuáles son sus objetivos? ¿Qué aspecto tiene el éxito para ti? Dentro de un año, cuando celebremos el compromiso, ¿qué es diferente de cuando empezamos juntos?”.
Por supuesto, también tendrás que ser introspectivo, abierto y honesto, tanto sobre tus áreas de desarrollo como sobre tus puntos fuertes. “No puedo ayudarte si no sé qué está pasando realmente en tu mundo”, señala Bonfante.
Además, corresponde al líder de TI asegurarse de que su entrenador entiende en qué quiere trabajar y qué quiere conseguir. “Dependiendo del nivel en el que se encuentre la persona y de cuáles sean sus aspiraciones profesionales (por ejemplo, si aspira a alcanzar el nivel C), cambiarán algunas de las conversaciones y el enfoque del coaching”, afirma Cullivan.
Antes de cada sesión, Cooper sugiere dedicar tiempo a identificar los retos actuales de los que se quiere hablar y las habilidades y competencias que se quieren mejorar. Tal vez quieras perfeccionar tus habilidades de comunicación o tu forma de gestionar las conversaciones difíciles. Tómate tu tiempo para pensarlo con antelación, dice, y asegúrate de cumplir el calendario.
“Obviamente, ocurren cosas imprevistas, sobre todo en TI. Pero intenta reservar sesiones en un día y a una hora en los que sea más probable que no tengas que reprogramarlas”, dice Cooper. “Cuando tengo un cliente que es el CIO de una empresa Fortune 5 y puede pasar 12 sesiones sin una reprogramación, y otro CIO que puede perderse 8 de 12, puedes ver fácilmente la diferencia en cómo funcionan las prioridades”.
Teniendo en cuenta lo ocupados que están los líderes de TI, puede ser tentador pensar que no se tiene tiempo para hacer este tipo de trabajo, pero hay una razón por la que los altos ejecutivos de tecnología sacan -y protegen- el tiempo para el coaching. Y es que trabajar con alguien que ha pasado por lo mismo que usted puede ser un recurso valioso para ayudarle a hacer frente a las exigencias y complejidades, en continua evolución, de dirigir una organización de TI.
