Se trata de una creencia generalizada. La gente suele suponer que en una gran empresa hay seguridad laboral y que las grandes empresas están mejor preparadas para afrontar los altibajos económicos.
“Generalmente se piensa que tienen menos riesgos inherentes y que es una decisión profesional más segura quedarse allí”, dice Nieman.
Sin embargo, con el beneficio de la retrospectiva, se da cuenta de que esta suposición es falsa y que el consejo, si lo hubiera escuchado, no le habría servido de nada.
“Las grandes empresas se ven obligadas a tomar decisiones duras y a menudo miopes”, afirma. “Ya sea para hacer subir el precio de las acciones o para satisfacer indicadores clave de rendimiento ejecutivos que ni siquiera sabías que existían. Eso significa que podrías verte envuelto en una ronda de despidos de 2.000 personas sin explicación alguna”.
Eliminar personal, especialmente a los que toman las decisiones clave, es una medida brutal en una empresa pequeña. Piensan bien antes de eliminar puestos clave. Esas personas son fundamentales para el funcionamiento de la organización.
“En una empresa pequeña, cuando los tiempos son difíciles, uno se siente más seguro”, afirma Nieman. “Probablemente se tiene una relación más estrecha con los que toman las decisiones finales, el impacto que se tiene en la empresa es más evidente para todos los que están allí y a la dirección le resulta más fácil imaginar la dura realidad de la vida sin uno. Una empresa sentirá más el impacto de sacar a una persona de una organización de 20, 50 o 100 personas que de una de 25.000”.
Ten siempre la última palabra
“Al principio de mi carrera me aconsejaron que ‘siempre tuviera la última palabra’ en cualquier decisión”, afirma Raviraj Hegde, vicepresidente sénior de Crecimiento de Donorbox. “La idea era establecer autoridad haciendo que mi voz fuera la más fuerte y, en última instancia, incuestionable”.
Este consejo puede provenir de la creencia de que los líderes siempre deben mostrarse decididos y seguros, dice. Pero no le fue bien. Con este consejo en mente, se encontró sin darse cuenta cerrando los aportes de los miembros del equipo y perdiendo perspectivas, ideas y soluciones valiosas y diversas. Nada de esto sirvió para sus objetivos ni para los de la empresa.
“Finalmente me di cuenta de que un buen liderazgo no consiste en tener la última palabra”, afirma. “Se trata de facilitar una cultura de equipo en la que todos se sientan cómodos contribuyendo. Cuando empecé a prestar atención a las comunicaciones abiertas y al empoderamiento de los miembros del equipo, nuestros resultados comenzaron a mejorar, al igual que nuestra dinámica de equipo”.
