Leier-Murray afirma que los directores de sistemas de información no deben pasar por alto la experiencia del candidato, y señala que los estudios han revelado que aproximadamente el 50% de los solicitantes de empleo rechazarían una oferta de trabajo debido a una mala experiencia del candidato.
Leier-Murray aconseja a los CIO que tengan en cuenta cómo ven los candidatos el proceso de principio a fin y cada uno de los puntos de contacto, como la facilidad para enviar un currículum y la comunicación con los directores. También recomienda a los CIO que tengan en cuenta el proceso de incorporación y gestionen esa experiencia para garantizar que los nuevos empleados se queden.
10. Buscar un clon
Otro error común es contratar para reemplazar a la persona que anteriormente ocupaba el puesto vacante, en lugar de contratar a una persona que pueda hacer el trabajo que hay que hacer, dice Leier-Murray.
“Si buscas a una persona duplicada, no haces más que ponerte barreras a ti mismo”, añade.
¿Por qué? Porque ese planteamiento suele significar que la organización ha puesto el listón demasiado alto en cuanto a cualificaciones para el puesto, dado que el empleado que se marcha probablemente haya adquirido habilidades y experiencia mientras trabajaba, cualificaciones que el nuevo empleado no necesitará el primer día.
Leier-Murray afirma que las organizaciones deben ser más prudentes sobre lo que un candidato debe tener para desempeñar con éxito el puesto tal y como es ahora y en un futuro próximo. Como ella misma explica: “Cada vez que tienes una posición abierta, es una oportunidad para reevaluar el trabajo que necesitas hacer”.
11. Establecer normas de contratación imprecisas
Matt Grove, jefe de Operaciones y consultor principal de Recruiting Toolbox, que ofrece formación y consultoría para reclutadores corporativos, líderes de reclutamiento y directores de contratación, oye a muchos directores de contratación hablar de “subir el listón” del talento o de “hacer grandes contrataciones”.
El problema es que, dice, “nunca definen el listón, nunca dicen lo que significa ‘genial’”.
Por ejemplo, algunos directores de contratación de TI pueden interpretar que ‘genial’ significa alguien que es un genio técnico y contratarán por eso, incluso si ese candidato es abrasivo en el trabajo. Sin embargo, otros pueden considerar que ‘genial’ significa un fabuloso jugador de equipo.
Grove afirma que ninguna de estas definiciones es correcta o incorrecta; además, la contratación suele implicar compensaciones, en las que algunas habilidades o rasgos son tan importantes para realizar el trabajo que la organización renuncia voluntariamente a otros atributos deseados para conseguir un trabajador capaz en el puesto.
“La mayoría de los entrevistadores nos dicen que no saben para qué deben contratar. Dicen que sólo se les pide que encuentren a alguien bueno. Pero si nadie ha definido lo que significa ‘bueno’, entonces todos los miembros del equipo pueden decir lo que significa para ellos”, añade Grove.
Los responsables de TI tienen que determinar qué es lo que más valoran y qué compensaciones están dispuestos a hacer y, a continuación, convertirlo en un marco que los directivos puedan utilizar para orientar sus decisiones de contratación, afirma.
12. Basarse en suposiciones erróneas sobre lo que constituye una buena contratación
Del mismo modo, muchos líderes empresariales no tienen una manera de evaluar rápidamente si se ha hecho la contratación correcta.
“Muchos de los directivos con los que nos reunimos utilizan el ruido como medida de la calidad, como si dijeran: ‘No oigo ningún ruido sobre a quién hemos contratado, así que debemos haber hecho una buena contratación’”, explica Grove. “Piensan que, si no oyen hablar de ningún problema, entonces el directivo ha hecho una gran contratación”.
Pero tal vez una gran contratación sea alguien que llega, hace ruido y sacude al equipo, dice Grove. “La grandeza puede significar que alguien del equipo existente no se siente cómodo”.
Grove dice que la raíz de este error es el hecho de que las organizaciones no definen lo que significa ‘genial’ para los directores de contratación, que tienen miedo de fracasar en una tarea en la que no saben qué objetivos alcanzar. Así que “derivan hacia la seguridad”, en la que el candidato que no hará tambalear el barco se convierte en la primera opción por defecto.
13. Suponer que los directivos saben cómo realizar entrevistas eficaces
Aunque los profesionales de RR.HH. suelen haber aprendido a realizar entrevistas eficaces, Grove afirma que la mayoría de los demás no lo saben. Hacen preguntas – “¿Puede hablarme de usted?”- que hacen perder el tiempo y contribuyen poco a demostrar si un candidato rendirá bien en la organización.
Por otro lado, Grove afirma que las empresas que realizan contrataciones de primera invierten en la formación de entrevistadores, que aprenden a captar la atención de los candidatos y a evaluar sus cualificaciones.
“Aprenden a obtener pruebas en lugar de limitarse a mantener una conversación y gravitar hacia las personas que les gustan”, afirma Grove, y añade que algunas empresas exigen una especie de licencia antes de dejar que sus directivos entrevisten para asegurarse de que son capaces de seleccionar a los candidatos de forma justa, coherente y eficaz.
“Pero eso es muy raro”, dice Grove. “La mayoría de las empresas simplemente hacen perder a sus directivos”.
14. Pasar por alto los retos a los que se enfrentarán los nuevos contratados
“No quieres que los nuevos contratados se metan [sin saberlo] en un incendio”, dice Watt. “Esa no es una buena forma de contratar a alguien, y hace que sea difícil retenerlo después de que empiece”.
Watt dice que es franco con los nuevos trabajadores sobre los retos a los que se enfrentan los equipos a los que se incorporan para que puedan anticiparse a lo que les espera.
“Les explico cómo pueden ayudar”, dice Watt. “Quieres ser franco sobre los desafíos, para que puedan ver cómo encajan en el cuadro completo y sepan dónde agregan valor”.
15. No tener responsabilidad en la contratación
Las empresas con grandes registros de contratación suelen tener la rendición de cuentas incorporada en el proceso, dice Grove.
Definen en qué consisten las grandes contrataciones, comunican esos objetivos a los equipos de contratación, enseñan a los gerentes habilidades efectivas para realizar entrevistas y tienen un proceso de revisión después de cada contratación para que puedan identificar qué salió bien, qué no y si el gran candidato decidió irse a otro lugar.
Grove reconoce que este tipo de programa de contratación requiere un alto nivel de recursos; sin embargo, afirma que el retorno de la inversión está ahí, dado el dinero y el tiempo que lleva contratar a profesionales de TI hoy en día, y los altos costes que conlleva tomar una decisión de contratación equivocada.
