Una delle maggiori barriere a un’effettiva trasformazione digitale [in inglese] è da ricercarsi nella leadership: quando si spezza il legame di fiducia tra il CIO e il CEO, o tra il CIO e i team del business chiamati ad attuare i cambiamenti, i progetti di digitalizzazione restano incompiuti. In qualche caso il Chief Information Officer si trova isolato fino al punto di decidere di lasciare l’azienda, sempre che non sia quest’ultima a mandarlo via. Durante l’ultimo summit di EY “CIO Future Leaders”, alcuni dei manager presenti hanno sottolineato come il CIO sia fondamentale per migliorare l’allineamento dei ruoli esecutivi intorno ai progetti di trasformazione aziendale, sia tecnologica che organizzativa. Il leader dell’IT deve saper comunicare la visione che sorregge l’intero progetto, creare e mantenere un senso di fiducia tra i vari stakeholder aziendali per ottenere una partecipazione convinta.
“Il CIO ricopre un ruolo fondamentale a livello organizzativo, quello di orchestratore, affinché la nuova dimensione del lavoro in azienda – che deve puntare su un aumento della produttività, della qualità generale dell’esperienza professionale, dell’attrattività verso i giovani e del benessere di tutte le persone – si integri con l’evoluzione della tecnologia e dei modelli sostenibili”, afferma Luca Greco, CIO del Gruppo Salov (azienda multinazionale operante nel settore degli olii extravergini di oliva e proprietaria dei marchi Sagra e Filippo Berio) e che, in precedenza, è stato CIO di Carapelli (FMCG), di Gruppo Gavio (Concessioni Autostradali, Costruzioni e Logistica) e di una società toscana operante nel settore della moda (Retail e Wholesale). “La consapevolezza di questi obiettivi da parte del CIO, così come il riconoscimento e la fiducia dell’organizzazione nel suo ruolo, costituiscono fattori essenziali per il successo delle trasformazioni digitali. Il CEO senza il CIO non ha armi per poter affrontare e attuare un percorso così sfidante, così come il CIO, senza l’appoggio ed il convincimento del CEO, non ha chance di attuare alcun piano di trasformazione. È così che si arriva ad acquisire la fiducia di tutto il management”.
Non sempre, però, tutto fila liscio. Anche se il CIO mette tutta la sua passione e competenza nei progetti aziendali di digitalizzazione, può accadere che le resistenze interne abbiano la meglio. Dalle esperienze di alcuni manager sono emersi tre grandi scogli su cui può infrangersi la fiducia tra il CIO e la business suite.
L’implementazione dell’ERP
Se volessimo stilare una classifica delle barriere che si frappongono al pieno successo della trasformazione aziendale [in inglese], probabilmente l’implementazione di un software di Enterprise Resource Planning (ERP) si posizionerebbe ai primi posti. Questa piattaforma enterprise rappresenta una fase avanzata nella digitalizzazione di un’impresa e richiede, di conseguenza, che siano presenti i tre fattori fondamentali di successo di ogni progetto IT: il budget, le competenze, e il sostegno del management. Nel caso di un ex CIO di un gruppo del manufacturing, l’ERP ha spezzato il rapporto di fiducia col CEO a tal punto da portarlo alle dimissioni.
“La situazione era frammentata e la mentalità che avevo trovato in azienda era molto tradizionale, anche rispetto ad altre società dello stesso settore in cui avevo lavorato in precedenza”, racconta il manager. “I dirigenti erano costituiti per lo più da persone cresciute nel gruppo, senza esperienza esterna, e questo rendeva più difficile per loro capire il ruolo dell’IT nell’impresa e delle singole persone all’interno delle varie funzioni tecnologiche”.
Il primo motivo di malcontento del CIO era proprio la sottrazione di risorse umane dal team: “I manager avevano l’idea che potessi far tutto ugualmente, anche con un gruppo IT ridotto. Inizialmente disponevo di 12 persone nel dipartimento IT centrale, più altre nelle filiali, ma la dirigenza ha poi optato per una riorganizzazione che ha decurtato il team”. In questo contesto si è inserita l’implementazione dell’ERP.
