La falta de habilidades -específicamente en computación en la nube, IA y análisis de datos- también restringe el potencial de innovación. Lo mismo ocurre con la gobernanza ineficiente y la burocracia, ya que las largas cadenas de aprobación y los requisitos de cumplimiento inflexibles ralentizan la toma de decisiones e impiden el progreso de los proyectos.
Gilcrest también enumera como impedimento la excesiva dependencia de unas pocas personas clave. “Cuando los proyectos innovadores dependen del entusiasmo y la experiencia de un pequeño número de ‘campeones’, las organizaciones corren el riesgo de perder impulso si esas personas se marchan o cambian de función”, afirma.
Para superar esta multitud de problemas, Gilcrest aconseja a los CIO que “defiendan un cambio cultural hacia la innovación, haciendo hincapié en que la innovación no es sinónimo de pérdida de empleo”.
También deberían “poner en marcha incubadoras de innovación o equipos interfuncionales para la experimentación, [que] pueden ayudar a crear impulso y fomentar una mentalidad más emprendedora”.
Aconseja a los CIO que adopten la formación continua de sus equipos de TI; prácticas ágiles y DevOps para fomentar un entorno en el que se falle rápido y se aprenda rápido y reducir los trámites burocráticos, acelerando así la realización de soluciones innovadoras; y consejos internos de innovación multidisciplinar que puedan ayudar a identificar las barreras a la innovación y trabajar colectivamente para eliminarlas.
“Además, la adopción de ecosistemas y asociaciones puede ser transformadora”, afirma. “Al colaborar con startups, proveedores de tecnología o consorcios industriales, los CIO pueden aprovechar la innovación externa para superar las limitaciones internas y crear nuevas oportunidades que podrían no ser factibles dentro de la organización por sí sola”.
Golden predice que las actuales condiciones empresariales podrían ayudar a poner fin a estos problemas, a medida que más organizaciones y los propios trabajadores reconozcan que “quedarse quieto es quedarse atrás”.
“Con la convergencia de la industria sucediendo y más cosas uniéndose – particularmente la IA y los clientes que quieren [todo] más rápido, más barato y mejor – las organizaciones saben que tienen que adaptarse a un ritmo más rápido”, dice. “Esto empujará a las organizaciones y a TI a no temer a la disrupción. Con la IA y la IA generativa, estamos asistiendo a una democratización del acceso a la innovación. Eso permite que cada vez más personas puedan manipular de buena manera e innovar. Y eso significa que es más fácil cambiar y, por lo tanto, más personas lo ven, está más centrado en el ser humano y las personas son más fácilmente capaces de aceptar y adaptarse al cambio”.
6. Una visión anticuada del éxito del CIO
Innovadores informáticos y consultores de innovación experimentados coinciden en que los CIO que quieren innovar deben demostrar primero que pueden dirigir sus operaciones cotidianas sin problemas. Pero algunos CIO se centran tanto en construir una máquina de TI bien engrasada que no dedican suficiente atención a crear capacidades de innovación dentro de sí mismos y de sus equipos.
“Existe un grupo de directores de sistemas de información que pueden ser brillantes gestores de TI, que gestionan el presupuesto y el tiempo, y pueden hacer funcionar la máquina. Luego está el grupo más pequeño de directores de sistemas de información que son capaces de gestionar el cambio. Son creativos y facultan a sus equipos para idear. Saben asociarse con terceros. Están dispuestos a asumir riesgos, a ser valientes y a probar cosas nuevas. Y al transmitirlo y cumplirlo, inspiran a su gente”, afirma Bernhard Schaffrik, analista principal de la empresa de investigación Forrester.
